没有供应链的强大，不会有餐饮业真正繁荣的到来。

分享了日本吉野家“单品聚焦”的教训后，其实，单品聚焦最大的风险就在于供应链的不稳定性。吉野家高度依赖美国牛肉，疯牛病发生，吉野家险些扛不过去。

不管是单店还是连锁，供货品质的优劣、价格的高低，都关乎一家餐企的生死存亡。

未来牛逼餐企的对决一定会体现在供应链上。

新辣道，帝都知名鱼火锅，2004年诞生，12年来，一直在供应链上摸索。其创始人李剑最近阐述了他对供应链端思考和新辣道供应链建设的新观点。

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供应链决定餐企“上清华”

还是止步“读高中”

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无论是经营单品类还是多品类，“简单”的方法会战胜“复杂”的方法。我坚信对五个产品的品控和对十个产品的品控，成本绝对不同，所以，终极的竞争一定是供应链竞争。

供应链的竞争是不是要到有100个店的时候才去考量?不行，一个孩子生下来的时候，也许其基因就决定了他是能上清华还是只能高中毕业。

我们想做1000个店，一种是以鸡为原料的，一种是以羊为原料的，我认为以鸡为原料的会比羊为原料获胜的可能性更大!为什么?鸡的养成可能60天，一个羊得养1到2年，这1到2年不需要土地吗?不需要人吗?这些最后都会是企业的成本。

所有财务报表上的问题，只要深究，无一例外都是产品结构、供应链的问题，这个问题如果不站在战略性的高度去思考，说明你没有对这个财务报表负责任。

我们思考的时候，要从帝国的根基开始，这个根基里面最重要的就是供应链，一开始如果想不清楚，大厦的根基一定是建立在沙漠上。

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餐饮供应链有三个“病态”表现

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目前，餐饮供应链的现状依旧比较原始。主要有三种不良表现：

一是，供销两端小而散，品种复杂，交易环节多，交易效率低下。

二是，上游企业过去比较重视家庭厨房，不太重视餐厅厨房。未来二十年，家庭厨房会被极大削弱，鸡鸭鱼肉原来有七成是在家里吃，以后只有三成。

未来，上游企业会高度重视为餐厅这个厨房量身定做供应链解决方案，不再抱残守缺从地头开始以高人工去做很长的供应链，最后产出的食材还未必有竞争力，只好安慰自己说我的产品很好吃。

这个没有用，在竞争中一定会被干掉，将来的商业模式是基于全链条考量的成品或者半成品的发展方向。

三是，下游企业拒绝社会分工，不相信专业能力，喜欢大而全，要全面掌控。餐企是下游企业，有些人不太相信社会化分工，坚信后厨里花一万元雇的的厨师比一亿元的供应链投资更有用，这样的坏处就是你永远都可能是麻雀，在食物链的末端。

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自建供应链，重来一次我不会这么做

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新辣道做供应链是被迫的，因为没人能解决我们的问题，所以就自己建。这个自建的过程中付出了很多艰辛，但慢慢发现它有价值。

但是，今天让我重新来做我不会这样做，会寻求专业的社会化分工，但在当时情况下如果不进行核心关键性的产业链布局，不会有核心产品的竞争力、不会有好的毛利控制、不会有商业模式的简化，也就不会有新辣道的今天。

新辣道做了这么多年没分过红，全部用于上游建设，不是所有餐企都能这样熬得住。

我们有三个工厂：一个是调味线工厂，在北京怀柔;一个是对鱼深加工的工厂，在山东;一个是其它原材料加工工厂，在自贡。

新辣道每天都是标准包送到门店，撕开包简单漂洗上桌，全链条减轻成本。企业目标很简单，就是员工打开鱼包、调料包，上锅，然后顾客享用美味。

以前新辣道还自己做冷链物流，有一套自己的ERP系统，全年库存损耗盘点不超过1万元，即使这样我们还是舍掉了，因为那不是我们的方向，不能在物流上耗费太多精力。

找专业公司外包给它，也许一开始会痛苦，但这样的专业分工是必须的，我不认为有能力管理几百人的车队和体系。所以，新辣道将副业做轻、相信专业。

我们有一个亚洲美食研究中心，一边连接食品科学家，一边连接美食，还做了一个供应链公司，叫信良记，定位“高富美类”B2B准成品食材供应商。

所以，去年我们的新品牌良记小龙虾产品也上市了，标准化冷冻，冷冻完到门店，保证60%、70%的利润，干掉所有厨师和中间环节。

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餐企不需要绝对优势，

有比较优势就够了!

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仔细观察全世界优秀企业，不少品牌是在某一个行业危机时突围而出的。对于有志于在中国餐饮业中做大做强的企业，近年是千载难逢的机遇。

这是一个最坏的时代，也是一个最好的时代，餐饮业不会死掉，一定会在某个地方憋出新的出口。

餐饮业不可能建立起来绝对的竞争优势，成本太高了，每一个竞争优势的建立背后都意味着资源的投入。资源有限，投到服务上就没有太多的能力投到产品上，投到产品上就没有太多能力投到装修上，如果把每个细节都做好，你就会卖得比较贵，或者是不太挣钱。

作为企业家，如果谈最关键的战略，我们应该先确定跟谁比，在哪个点上比别人有优势，一根针捅破天就好，不需要有绝对的竞争优势，只要有比较优势就可以。