在格林豪泰里，各分店也会设置相应的人事、财务，店长既向总部的运营部汇报，分店的人事和财务也要各自向总部的相应部门汇报。

　　不过，虽然强调集中管理，但在总部与分店之间，格林豪泰也划分了八大块区域，同时设置区域经理。

　　“每个区域经理下面可以有副的助手，可以有质监员，培训员，然后有一个财务专员还有一个工程专员来协调这个区域。”此外，本地化的活动也一般由区域经理和总部市场部共同协调。

　　可以看到的是，随着分店数量的增加，这些酒店都在做“加法”。在原有的两级结构上增加管理层级。不过，也有其他的品牌，坚持原有的路线。

　　例如7天酒店的做法。7天的分店，则把人事和财务都收到总部统一处理，以支持中心的形式出现。分店的权力主要集中在店长身上，并不设立分公司和区域管理部门。在7天的组织架构里，中间虽然不设有具体职能的部门，但会辅以店长自己选举的“执政官”来协调区域的发展。其CEO郑南雁认为，要给分店店长更多的权利，才能激发基层的积极性。

　　选择正确的人做正确的事，并给予他管理上的授权，既能保证分店有充分的自主权，也能约束店长的权力，使其不会过度。

　　授权机制

　　可以看到的是，经济型酒店的管理者都认同发挥基层自主能动性的重要性。孙坚的观点是，“作为一个总部，只有中央管理层的功能越来越淡化，这样才能保持一个组织的有效运营。”

　　但是，给分店放权的同时，不少经济型酒店也都面临这样一些问题：店长忽略了培养新人，更愿意亲力亲为；区域管理层则过度监督，尚未形成引导风格。

　　就孙坚的感受而言，“门店经理的执行力很强，所以变为区域经理后，也很喜欢监督下面。要让他们从执行变为思考。”不过，他也知道这种现象只能通过机制来调节。毕竟“当一个人的职业生涯从基层往上走的时候，他的思维方式需要从执行面逐步转向思考面，这个过程很难&rdq