对如家而言，“我们在150家店的时候还是直接管理，到200家的时候来做一些分层”。因此，如家在发展到差不多200家酒店的时候，在10个城市分别设立了总经理。不过，“这个总经理其实没有管理功能的，更多是监督功能。”目的是为了弥补管理跨度过大，而忽视了某些地区的需求。

　　而当如家的分店扩张到600家的时候，孙坚进而做了两个工作：一个是在每15家店的范围上增设一个资深店长。到了每50家店的层面，如家再加设一层区域管理团队，这个团队负责区域的销售、运营、人事、培训等。

　　对如家而言，目的是希望在一定的半径内，分店能得到有效的关注。不然，分店与总部之间，有可能因为沟通不当产生信息鸿沟。

　　在如家的发展当中，孙坚也留意到了一个现象。“有一个员工，他说我在酒店（分店）的时候，觉得总部的人都是无所事事，不知道他们在干什么。”但是，后来这位员工到了总部之后，再去看分店，又会发现两者的差异。孙坚的感受是，每个平台都有不同的职能，不能相互对立，“当对立以后，他的交流，他的服务，他的支持都已经变味了”。

　　实际上，随着管理边界的拉长，总部和分店之间的误解也在增加。特别是到达二三千家店规模的时候。而如家的做法是通过增设管理团队来协调，而如家的总部，定位也转变为“服务咨询中心”。

　　胡升阳也同意这样一种设置，即分店数量增加到一定时候，“必须要出现一个区域性的管理公司来行使管理职能”。

　　不过，格林豪泰CEO徐曙光则有些担心层级过多会导致信息失真。因此，他认同的方式是总部的集权，即“中央集权制”。“我们的管理模式一切都强调发挥总部的管理协调能力，结合下面我们分层式，分区域，还有多店的管理。”