七、价值观念：不断超越自我，

真情回报社会，树立民族自尊

价值是一种关系范畴。通俗地说，某物、某事、某人对社会、以他人有用途、有好处，就是有价值。孤立的个人不表现为价值，一个人只有对他人、对自然、对社会产生了积极作用才表现出自身的价值。

价值观是人们对客观事物和个人是否具有价值以及价值大小的总的看法和根本观点。我国著名哲学家袁仁贯教授认为，所谓价值观念，就是人们“关于客观对象的作用、意义，亦即关于客观对象的总观点、总看法。”它反映某类客观事物对于人和人类的意义和价值。

价值观念是人的观念的一种，每个人都有自己的价值观念，只是平时人们不太注意把它理性的提出来而已。人们的选择最能代表他们的价值观念，也就是他们对什么是重要的、什么是应该做的观点和看法。它一经形成，就会在一个较长时期内左右着人们的思想行为。对企业而言，价值观念为企业的生存和发展提供了基本方向和行动指南，解决了企业应该干什么，朝什么方向去干以及相应的评价标准问题。

企业是社会的经济细胞。其成员的价值观念无疑要受到社会价值观的影响，但作为一个命运共同体，在企业内部必然形成具有本企业特点的本位价值观。这种本位价值观决定着企业个性，规定着企业发展方向，形成与众不同的特色。因此，价值观是企业文化的核心内容。

随着社会和经济的发展变化，人们的价值观念也会发生着深刻的变化。这种变化很可能引起企业价值观的转变，对此，一定要有清醒的认识。

“不断超越自我，真情回报社会，树立民族自尊”作为一种价值观念，构成酒店文化的内核，是我们酒店文化的“精神领袖”。

所谓“不断超越自我”，就是不断自我否定，创造出新的成就，始终保持自身的意义和价值。不能自我超越，其结果就可能被淘汰。所以说，“越越自我”充满了自我否定的创新精神，融合了风险意识、竞争意识和挑战意识。

企业因为社会和人们的生活需要而产生之后，其所面临的最大在最大生存课题就是如何谋求发展。企业的生存犹如逆水行舟，不时则退，在这个意义上说，企业面临的唯选择只能是以发展求生存，在发展中巩固自己的地位。发展就是对过去的否定。

“真情回报社会”，反映出一种崇高的、美好的价值内涵。企业的生存离不开环境，企业与环境的关系集中体现在企业与社会和消费者的关系。不论企业本身的目的为何，其首要的职责就是服务于社会和消费者，为社会做出自己的贡献。根据这种观点，有人把不同行为的一切企业都称之为“服务业”。在日本，很多企业的价值观的核心就是讲“社会贡献”，松下精神的第一句话，就是“产业报国”，何况我们社会主义企业，更应当以回报社会为己任。

“树立民族自尊”，展示出一种民族精神和气节，表达了我们自强自立的远大抱负。改革开放以后的80年代初，中国出现了星级饭店，当时饭店的高层管理者基本上是洋老板。长期的闭关锁国限制了中国人民的服务，我们不得不承认落后。但是，随着改革开放的不断扩大，我们完全能够学会原来不懂的东西。外国人能做到的，我们同样能做到。海景的发展已经雄辩地证明了这一点。自尊的反面是自卑。我们没有理由自卑，而且要敢于和洋老板叫板，在不断自我的超越中超越洋老板，把我们中国酒店管出国内、国际一流水平，为中华民族争光，为了祖国争光。

八、海景的道德准则

企业道德是企业文化的重要内容之一。

“道德”一词，源于拉丁语。相当于汉语中的“风尚”、“习俗”之意。我国古籍中，“道”和“德”是分开使用的。“道也，路也。”古人用“道”表示事物运动变化的规律、规则和做人的道理；“德者，得也。”古人把认识了“道”，内得于己，外施于人，称之为“德”。“道德”二字合用，是指人的品质和人们的行为准则。

从内容的构成要素看，道德是一个由道德意识、道德行为、道德关系组成的系统。其中，道德意识支配着道德行为和道德关系，而道德关系又把道德意识和道德行为统一起来。道德是调整人与人、个人与社会之间关系的行为规范的总和。任何一个社会没有道德的约束和规范，就无法维持正常的工作程序和生活秩序。

把“道德”的概念引入企业，就形成了企业的道德意识、道德行为和道德关系。所谓企业道德，就是调整企业与社会、企业与顾客、企业与职工、职工与职工之间关系的行为规范的总和。它以善与恶、是与非、荣与耻、公正与偏私、诚实与虚伪、吃亏与占便宜等相互对立的道德范畴为标准来评价企业和职工的行为，从而调整好企业内外各方面的关系，形成良好的企业风尚，创立美好的企业形象。

企业道德说其具体内容来说，包括内外两大方面。企业在处理与消费者之间的关系时，最重要的道德规范是讲质量、讲信誉，把顾客的利益放在第一位。个人在处理与企业的关系时，最重要的道德规范是讲责任、讲奉献，把集体利益放在第一位。正是从这一角度出发，我们酒店提出了自己的道德准则：宁可酒店吃亏，不让客人吃亏；宁可个人吃亏，不让酒店吃亏。

那么如何贯彻酒店“四个宁可”的准则呢？

首先，要正确看待“吃亏”二字。俗话说：“吃亏是福。”吃亏意味着让步和某些局部利益的牺牲。在解决利益冲突问题时，公平合理、，各方有利的原则是对的。但在酒店这样一个特殊的环境中，我们提出“客人永远是对的”，常常把理和利让给客人，正是是为了长远地留住客人而不去计较酒店的某些得失。也就是说，在许多情况下我们宁可“亏待自己”。至于员工个人，为了客人，为了酒店，舍去一点个人利益很多时候不仅需要，而且应当心甘情愿，因为一个集体需要这种精神和奉献精神。

其次，要兑现自己的承诺。宁可酒店吃亏，不让客人吃亏是对客人的着重承诺。这种承诺完全在我们的掌握之中，应当主动去做。比如说，客房的洋酒和饮料少了一些，而客人不承认消费过，我们就不要穷追不舍，而要把“面子”让给客人，把“吃亏”留给自己。又如，客人点了一桌菜，其中一两个的口味不适合客人的口味，客人要求退菜，即使菜品本身质量没什么问题，我们也要坚决给客人退菜，不能亏待客人。

第三，对不满意、抱怨和投诉的客人要给予升值服务的补偿。在服务过程中，由于工作疏漏、差错，未能达到客人满意，只要时间上允许，就要对客人进行升值服务，升值服务就是超过客人原来消费项目价值的服务，比如换一间比原来更好的房子，增加一个免费菜，多给客人安排一个娱乐项目或延长娱乐时间等等。升值服务成本的增加，个别情况下可能要亏本，但为了把客人的不满转化为满意，我们必须这样做。其本质意义上道德良心的补偿。

九、管理零缺陷、服务零距离

管理零缺陷，服务零距离，是我店的目标定位，是我们在管理和服务工作上追求的至高境界。管理和服务是既有区别又有联系的两个概念。酒店的服务工作不仅靠服务人员去做，而且要靠管理人员去抓服务质量的提高，是管理者抓上去的、管出来的。从这个意义上说，管理零缺陷是实现服务零距离的重要的前提条件。

管理零缺陷的方法来源于美国。1962年美国佛罗里达州的马丁·玛丽埃塔公司开创了一种新的质量管理方法，叫做“无缺点管理”（ZD）法。它强调依靠每个员工把工作上的可能发生的差错降低到零。与一般的质量管理不同之处，“无缺点管理”注重于事前防止发生的差错，每件事要一次做成；再就是一般的质量管理强调作业标准和职工采用正确的方法，而“无缺点管理”则强调从人的心理上去鼓励职工在事先消灭缺点。我们酒店把管理定位于零缺陷，正是

吸收了国外先进的管理成果。结合酒店行业特点，实行零缺陷管理应当解决好以下几个方面的问题：

第一，缺陷管理的最终目的是为顾客提供优质服务，客人零投诉是零

缺陷管理的标志之一。

第二，注重现场管理，抓好关键时间、关键部位、关键问题，一切

从事先预防开始。

第三，每一个管理者和员工都要从我做起，严格要求，要做就把事情做好，每件事都要一步到位，一次做好。一旦反复，势必对服务质量造成不易挽回的影响。

零距离服务，是我们酒店匠心独运的设计。它要求服务人员融入顾客之中，亲如一家，服务无微不至，尽善尽美。这是一种很高的要求和理想境界。

什么叫服务？服务是以提供活动的形式满足他人的某种特殊需求。通俗地说，服务就是“为他人做事，并使之从中受益。”在我们酒店，服务人员为客人服务的过程，就是与客人交往的过程。按照对服务的狭义的理解，所谓服务一般指的是“功能服务”，即通过“硬件”为客人解决吃、住、玩等实际问题。而把服务视为交往，不仅要为客人提供功能服务，而且要为客人提供“心理服务”，使他们有另外一种收益——心理满足，现代人更注重心理上的满足感和充实感，包括清洁、舒适、便利、安全、速度、跳动、热情、开朗、亲切、愉快等一系列心理感受。只有获得心理满足的客人才是真正满意的客人。坚持服务零距离，就是从情感上最大限度地走近顾客，实行情感化服务。

为此，对于以下几点，应当做好心理上的准备。

第一，不能只强调“客我关系”的商业性，而失去人情味。客人以消费者身份来酒店，我们的服务是作为无形产品出售给客人的。它不同于有形产品之处，是客我的之间的交往，不是纯粹的“等价交换”，而是包含了关心、尊重客人的情感。

第二，与客人打交道，我们没有“选择权”。就是说，无论遇到什么样的客人，只要他来消费，就要热情为他服务。不能看到“不顺眼”的客人就疏远、冷漠客人。更要学会 同各种各样的客人打交道，包括“不讲理”的客人。

第三，以适当方式同客人沟通，用心发现客人的合理需求。对客服务中，客人提出的需求，我们要予以满足，客人没有提出的，通过沟通、了解其潜在需求，并以超值和个性化服务给客人一个惊喜，客我之间的距离将会大大拉近。细心倾听客人的谈话，关心客人象亲人一样，是零距离服务的表现。

第四，客人交朋友，长期留住顾客。要走出服务交往短而浅的误区，尽可能了解顾客，与顾客交朋友。对老顾客，要能叫出名字、职称，让客人感到你很熟悉他、重视他，他的地位在你这里得到提升。对他们的服务要尽可能多做一点。这些都是我们长久留住顾客的诀窍。

十、有效的表格量化走动式管理

酒店首创表格量化走动式管理。几年来的管理实践证明，它是十分有效的管理模式。

表格量化管理，就是通过表格的设计制作、填写和传递，对酒店工作、业务进行全方位控制的一种方法。其关键是设计一套科学完善的表格体系，并随着业务的发展加以改进。表格设计，以实用、简便、可操作为原则。工作记录本、工作检查表是最重要的两种表格，它是PLAN DO CHEK的表格形态化。酒店每一个工作部门、工作环节、工作岗位的动态结果通过表格全面反映出来，时刻反映酒店的体温和脉搏。

对每个员工的工作成绩，以表格记录下来并加以量化打分，作为奖惩的依据，实现了公平、公正的按绩分配，对员工的工作直到激励和约束作用。

坚持表格管理，必须做到以下几点：

第一，真正认识表格的实用性、准确性、时效性，视之为管理工作有力的工具。

第二，按时按规定如实填写表格是体现表格有效性的基本原则。任何违规填写和弄虚作假的现象，都是对表格化管理的背离。

第三，格是信息的载体，只有及时传递，把信息集中起来进行分析处理，

才能控制各项业务活动。

与表格化管理密切联系提走动式管理方式。所谓走动式管理，就是管理人员深入现场，不停地巡视检查，协调各种业务关系的工作方法。走动式管理又称现场管理。

由于酒店活动的特点之一，就是提供服务和消费服务的同一性，即服务与消费是同一地点，同一时间进行的。服务作为无形产品，是不能先制成储备起来的，只能是现场展示。因此，现场走动管理是加强督导检查，提高服务质量的有效形式。

在走动式管理中，主管级管理人员不设固定的办公桌，必须不停地现场巡查；部门经理、质检人员、稽查人员都要按一定频次到达规定部位进行巡查。每次巡查，都要填写到位表。酒店要求，走动式管理必须抓住三个环节即班前准备、班中督导、班后检评；抓住三个关键，即关键时间、关键部位、关键问题。

现场巡视的目的有六点：一是了解情况，掌握动态；二是发现问题，纠正偏差；三是解决困难，协调关系；四是联络感情，现场激励；五是指导工作，发现典型；六是及时补位，现场服务。

管理人员在现场的巡视中，应忌在营业时间面客批评员工或在现场做思想工作；应忌把现场急需处理的问题拖至事后解决。

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