(五)酒水、饮料成本控制

酒水、饮料成本控制与食品的成本控制有不同之处，也就是不需要复杂的切配过程，但易携带、易丢失，因此对酒水、饮料成本控制需要特殊的控制方法。

1．消耗量控制

在饮料成本控制中一个十分必要的手段就是控制消耗量。消耗量控制的方法是对照销售数量来控制库存量。控制消耗量的步骤是：统计销售数量，计算出饮料的标准消耗瓶数；盘点库存数量，计算饮料的实际消耗量；将标准消耗量与实际消耗量进行比较，达到对实际消耗量的控制。

(1)整瓶销售饮料的控制 整瓶销售的饮料比较容易控制，采用标准储存量的餐厅和酒吧，要求对销售的整瓶饮料填写整瓶销售单，可有效控制各种酒水数量。用公式表示为

整瓶销售数+其他用料数+结存数：标准储存数

(2)零杯和混合销售饮料的控制 酒吧中大多数烈性酒进行零杯销售或配制成鸡尾酒等进行混合销售。零杯销售和混合销售的份数要折合成整瓶数进行消耗量控制。零杯销售控制首先要求根据销售量具的标准单位来核算。常用的标准用量单位为盎司(OZ)、标准量杯(1．50：)等。

102的液体单位=30m1 1量杯：45m1

一瓶750m1容量的酒，如果以10z为单位销售就可以销售25杯。如果以量杯为单位只能销售16-17杯。所以，零杯销售要考虑每杯的容量以及销售杯数。零杯和混合销售折合的整瓶数可用以下公式计算

为控制消耗量，要规定标准的允许流失量。有的企业规定一瓶酒允许流失102，有的规定允许流失3％。4％。 例如，某酒吧用哥顿金酒作基酒配置鸡尾酒出售，其用量如表8-17所示，计算折合整瓶数。

在采用标准储存量的控制方法时，要求核实销售及其他耗用的杯数所折合的整瓶数是否与空瓶数相等；空瓶数及其他用料数与结存数之和是否与标准储存数相等。不采用标准储存量，耗用饮料折合的整瓶数应等于期初储存数加上领料数再减去期末结存数。每日营业结束时，有必要对餐厅、酒吧中各种酒水的消耗数和饮料的销售份数作好记录，如表8一18所示。

2．营业收入差异控制

不论用什么方法计算潜在的销售额，都能控制酒水的消耗和成本，而且还能控制饮料的销售和实际收入。潜在销售额和实际营业收入之差再除以潜在销售额为营业收入差异率。即

管理人员应该规定标准的营业收入差异率。有的企业规定为1％，有的为3％。产生营业收入差异最主要的原因有如下三种：

(1) 调酒师可能出现的偷窃行为

①卖酒而不做收款记录，将款额藏匿拿走。

②多收钱，将余额藏匿拿走。

③少找钱，余款归己。

④出售自己所带饮品，使酒吧损失经营收入。

⑤带入空酒瓶换整瓶酒，谎称酒已出售。

⑥少倒酒，溢出部分款额归己。

⑦卖酒不做记录，空瓶兑水。

⑧以次充好，将其差额拿走。

⑨将零卖的酒作为整瓶出售，私拿差额款。

⑩将饮品免费赠送亲友。

(2)酒吧招待员可能出现的偷窃行为

①将账单丢掉，收款后归己。

②重复使用账单。

③多收款，少找钱。

④故意将总账算错，对客人收实款，对银台少报款。

⑤顾客付款后改变项目和价格，对银台少报款。

⑥出售自己所带饮品，营业收入装入私囊。

(3)收银员可能出现的偷窃行为

①将账单藏匿不记账，款额归己。

②以微小的差错保持账目平衡。

(六)标准成本控制法

标准成本控制法在每月成本核算和控制时使用最多。常用的办法是对饮料库房和酒吧、餐厅的存货进行盘点，核算出饮料消耗的净成本。然后根据实际营业收人和标准成本率计算出标准成本额。

标准成本率的确定，最常用的方法是根据标准配方的饮料售价和标准成本，确定标准成本率和各种饮料的销售额百分比，一次性算出饮料综合标准成本率，如表8．19所示。

(七)人工成本控制

人工成本控制是在保证服务质量的基础上，对劳动力进行计划、协调和控制，使之得到最大限度的利用，从而避免劳力的过剩或不足，有效地控制人工成本支出，提高企业利润。

1．定岗、定员

定岗、定员是否恰当，不仅直接影响到劳动力成本的开支、职工队伍士气的高低，而且对餐饮生产率、服务质量以及餐饮经营管理的成败有着不可忽视的影响。餐饮经营者应综合考虑以下因素，定岗定员才能更合理：

①餐厅档次和布局。

②食品原料的成品、半成品化。

③菜单的品种。

④员工的技术水准和熟练程度。

⑤客流量和生产规模。

2．制定各项人工安排指南

人工成本控制的前提是保证服务质量，餐饮经营者必须制定出体现服务质量要求的操作标准，并依此制定出各项劳动安排指南，对于不随业务量大小企业经营所必需的最低劳动力，如餐厅经理、会计、主厨师长、收银员、维修工等这部分固定劳动力的工资占餐厅人工成本支出的相当一部分，餐饮企业应有固定的劳动力标准，并尽可能安排在关键岗位上。而对于随着业务量水平的变化而浮动，即当餐厅生产更多的菜品、接待更多的客人时，将需要更多的服务人员和生产人员，应根据淡、旺季来解雇或招聘，以减少费用开支。餐厅中至少有50％的工种可以根据需要来灵活调配人员，只要餐饮经营者能科学地进行劳动力安排，就能降低劳动成本。

3．确定劳动生产率餐饮业衡量劳动生产率的指标主要有两个：一是劳动生产率，二是劳动分配率。劳动生产率是衡量企业中平均每位职工所创造的毛利率，它可用下述公式来表示：

例如，某餐厅有职工50人，年销售额为95万元，食品饮料原料成本额为32万元，则该餐厅的年劳动生产率为：

劳动分配率表示人工费占毛利额的比例。假如上述餐厅平均每月的人工费为10600元，那么其劳动分配率为：

如果企业能精简人员或雇用低薪职工，劳动分配率就会降低。劳动分配率越低，说明劳动生产率越高。

劳动生产率与劳动分配率相乘可得出平均每位职工的人工费。计算公式为：

职工平均人工费=劳动生产率×劳动分配率

在上述例子中，每位职工的平均人工费为：

从以上公式可以得知，如果企业收入增加，节约开支，提高毛利额，而职工人数不变，那么企业的劳动生产率就提高了。如果企业要保持原有的劳动分配率，则企业可以提高每位员工的平均人工费。换句话说，职工加薪了，而企业的净利润仍有提高。

在上述餐厅中，如果年毛利额增至800000元，企业要保持原有的20．19％的劳动分配率，员工的工资可以提高至：

提高劳动生产率的首要因素是要培训员工树立经营观念，积极开拓市场，节约开支，提高企业的毛利。其次是要合理地安排员工的班次和工作量，尽可能减少职工的雇用数量，减少员工无事可干的时间，减少人工费开支。

4．合理配备人员

确定了餐厅所需要的员工定额后，餐饮经营者还应考虑如何把这些职工安置在最合适的工作岗位上，使其发挥出最大的工作效能。员工岗位的设置，应注意以下几点：

(1)量才使用，因岗设人 在对岗位人员进行选配时，首先要考虑各岗位人员的素质要求，即岗位任职条件。选择上岗的员工要能胜任其岗位职责，同时要在认真细致地解员工特长、爱好的基础上，尽可能照顾员工的意愿，让其有发挥聪明才智、施展才华的机会，要力戒因人设岗，否则，将会给餐饮经营留下隐患。

(2)不断优化岗位组合 餐厅员工分岗到位后，并非一成不变。在实际操作过程中，可能会发现一些员工学非所用或用非所长，或暴露出引起班组群体搭配欠佳、团体协作精神缺乏等现象。这些不仅会影响员工的工作情绪和效率，久而久之还可能产生不良风气，影响经营效益。因此，优化餐厅岗位组合是必需的。餐饮管理人员要同时发挥激励和竞争机制，创造一个良好的工作、竞争环境，使各岗位的员工组合达到最优化。

(3)利用分班制 根据餐饮企业每日营业中高峰和清淡时段客源的变化，供餐时间的不连贯及季节性显著的特点，可安排员工在上午工作几小时，下午工作几小时。在餐厅不营业或经营清淡时段可不安排或少安排职工上班，这样可以节省劳动力。

(4)雇用临时工 为节约开支，便于管理，餐厅需要有一支兼职人员队伍。事实证明，只要有一些固定工起核心作用，并对兼职人员稍加训练，餐厅经营活动就能正常运行，并不会影响服务质量。雇用临时工应尽量定时，在保证人力需要的同时，应注意进行技术培训，以保证服务质量。

(5)制定人员安排表 人力投入在很大程度上可以进行预算。人员安排表就是一种人员的预算。它说明职工人数应随顾客人数的增加而相应增加，随着顾客人数的减少而相应减少。因此，餐饮企业必须根据自己的经营情况和所能提供的服务及设备条件，制定人员安排表，以适应餐厅经营活动的需要。

合理安排人员，就是从实际需要出发，科学地组织和调配人员，使人员的投入与产品的产出形成一个良好的比例。人员的合理安排，可以大大降低餐厅的劳动成本。

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