和认可。在工作说明书编写之前，要和公司的高层领导充分讨论，正确定位工作说明书的编写的意义和价值，并取得领导对工作分析的理解、支持和认同。确保项目实施过程中，高层领导能率先树立岗位责任意识，对各项工作实行归口管理，改变原来自由随意的管理风格。

3、加强工作分析小组的管理：我们在确定工作分析项目小组成员后，首先要对小组成员进行工作分析，明确各自的分工、流程、时间表和阶段成果，并要求每个成员在工作中保留过程文档。同时坚持每天开早会，反馈前一天的工作成效和当天的工作计划。工作小组的负责人负责汇总小组成员每天的工作文档，以应对中途发生人员调换情况，保证工作分析工作的有条不紊和信息来源的一致性。同时，每周工作小组最好有个项目交流会，以保持成员间的信息和经验的共享，并不断调整工作分析的方式与方法。

争取各部门管理者和员工的参与配合。员工的主动参与是工作分析的关键。在编写工作说明书时，各部门的管理者以及员工是主体，只有他们才最了解工作的实际情况。人力资源部的任务是为各部门提供工作说明书编写的技术，并充分做好编写的准备工作。

二、调查阶段：

问题一：信息来源不准确。在工作分析中，我们主要是通过员工面谈和问卷来获取相关信息，但员工常常对这项工作存在四个方面的问题。一是有抵触情绪；二是害怕说错会受到上级的责备；三是不清楚这项工作能为他带来什么；四是不知道什么该说什么不该说。于是在向工作访谈人员描述自己的工作内容和情况时，故意夸大其岗位的复杂程度、技术难度以及工作量，从而使得我们获取的信息不客观、不准确、不全面。

问题二：收集信息的问卷针对性不够。由于访谈的问卷没有系统设计并缺乏针对性，常常使得收集的信息不能全面和客观反应真实的工作。
问题三：工作分析没有与企业业务流程优化以及岗位优化相结合。我们在实施工作分析之前没有对业务流程以及部门与岗位设置进行优化，在实施后才进行调整，导致工作说明书经常被调整和修订，不仅增加了工作量，还降低了工作说明书的权威性和信服力。

由此，在工作分析调查阶段我们应该做

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