郑南雁看来，很多公司都是在强化总部的权力。这种传统的管理理念，虽然使得总部较为强势，权力也高度集中，但如果不能“抓大放小”，无疑提高了管理成本，消耗了管理层的精力。于是，从2007年初，公司开始做整个管理架构的调整。

学计算机出身的郑南雁，非常强调“技术的进步与人的进步”。他理想中的管理模式，是借助IT系统的力量，使总部和分店的管理趋于扁平化。“中间的节点越多越容易犯错”，因此，尽量减少管理的层级，并且不断削弱总部“硬性”管理的职能，而转化为支持的职能，也许能使整个团队在分店规模迅速膨胀的同时，依然能举重若轻。

在具体的实施当中，“首先要改的，是人的思想，”郑南雁表示，这也是较难的一关。如果在放权的同时，店长如果只是一昧地接收指令，显然是在被动地工作。“我们比较强调人的能动性”。

与此同时，公司的绩效考核也在发生变化。在此之前，七天最初的考核，是根据单店的开房率和利润率来评价店长的工作。因为经济型酒店的模式，是在建好一套标准化体系后，迅速复制到各家分店，而各分店的销售业绩则是公司的盈利来源。

但是，要实行“放”的文化，要首先保证分店（店长和员工）的利益和公司的整体利益一致，如果店长只是盯着本店的收入，就不能发挥协作精神，不利于各分店的合作。所以，7天现在的绩效考核不是给每个店以独立的目标和利润指标，而是要看给它能够给7天整个网络带来多少贡献，例如说，这家分店的客人如果要住到其他分店去，管理的店长必须保证这种转店渠道的畅通，而不是只以是否对自己的分店带来收入为最终目标，这样对7天的会员制营销才能带来实际的帮助。

所以说，“放养”