饮连锁企业一样，小肥羊同样暴露出了快速扩张的后遗症：加盟店素质参差不齐，总部无法监控各加盟店的运营状况，难以对店面经营行为及时反应……这使得“快乐，分享”的小肥羊文化受到了极大冲击。于是从2004年伊始，小肥羊决心启动加盟体制改革，进行了一场整顿加盟店的“标准化革命”。

　　卢文兵上任后，面临的第一个考验就是财务规范。日后，《管理学家》杂志在一篇叫做《上市如何改变小肥羊》的文章中，详细描述了这个过程。

　　“当时，我们的财务管不了各个地区的。上海分公司赚钱了在上海的账上，北京分公司赚钱了就记在北京的账上，到了年底的时候我们要分红，就把这些企业的现金流调到这边来，总部只是一个记账，连核算和分析都谈不上，计算完这么多钱，各入各的（账），我们就打一个现金流。”当时，小肥羊总部的财务部门不过就是一个财务清算公司，这基本的核心理念就是“家庭联产承包责任”。这种模式的好处是，灵活、能吃饱饭；其缺点也显而易见，竞争力弱，组织能力低下，吃饱饭后的改善就很难，无所谓品牌竞争力。

　　财务不规范，那么投资管理也自然不可能有章法。要实现财务、投资的“条条化”，就要“削藩”。“做的过程矛盾真的是非常大，因为原来是诸侯制，现在要变成集权制，这面临很多矛盾。”

　　在卢文兵看来，中国民企有两个极端，一是极度集权，一是极度分权。但是两者的共同特点都是人治。前者是一个人一支笔说了算，后者就是靠亲朋好友这种亲缘关系来各自为政。但是现代文明的一个基本特征就是和非姻亲故友建立稳定的关系。也许，当小肥羊只有20家店时，这种治理模式可堪担当；但是，当2004年已经发展到辖有700家店的时候，其弊病就渐次显露。

　　2004年也是小肥羊的信息化元年。这一年小肥 阅读更多相关知识，返回【 名企方略 】栏目列表