缩减酒店员工工作过度压力成本

什么是“过度压力成本”

与其他行业相比,饭店员工的工作压力是很大的。调查显示:有81%的饭店员工认为工作“压力非常大”和“压力较大”。过高的压力会引起员工生理、心理不适,导致工作绩效下降、人员流动过于频繁等不良现象。这些不良现象的出现会增加饭店的运营成本,这部分成本就被称之为“过度压力成本”。

过度压力成本的类型

1.失误成本。指因过度压力引起的失误操作带来的成本。尽管员工的工作失误不都是由压力过大造成的,但是过度的压力造成的紧张情绪会增加员工工作失误的几率。在饭店的日常服务过程中,由于员工的失误操作引起的成本增加的现象很多,如:餐具、客房用品的损坏等。尽管这种用品成本较低,但是发生频率很高,累加起来的数目不容忽视。
2.情绪成本。指压力引起的员工不良情绪给饭店带来的成本。压力过大容易使员工形成忧郁、痛苦、惊慌、愤怒等情绪,员工将这些情绪带到工作中会影响服务质量和饭店形象、降低顾客满意度。持续的不良情绪还会使员工产生新陈代谢紊乱等身体不适,不仅影响正常工作,还会造成生病、休假情况的增多。上述工作绩效的下降会使饭店的经营成本相对上升。
3.流动成本。指压力造成的员工流动给饭店带来的成本。员工的流动包括:内部流动和离职。内部流动会增加饭店的培训费用,影响服务水平的稳定性。离职会增加招收新员工引发的广告、招聘、确定员工岗位、培训等各项成本。优秀员工尤其是优秀管理人员的离去,还会使饭店服务、管理水平降低,顾客不满意度增加,造成间接成本增加。
4.输导成本。指饭店输导员工压力所花费的成本。当员工压力过大,影响到其正常工作时,饭店要采取一定的措施来输导员工压力。这些措施包括:向员工提供健身场所和健身器材,调动管理人员和员工进行沟通,组织员工外出旅游、学习,给身体不适的员工提供假期等。这些方法和措施的费用都属于过度压力成本范畴之内。

过度压力成本的特征

1.隐含性。从“源”来看,过度压力成本的产生源于员工的内心感受,并和行为紧密相关。内心感受隐藏在员工的日常行为之中,如果缺乏有效的沟通或敏锐的洞察力,将很难觉察。内心感受和行为表现有时又是不相符的,员工可能会用一时积极的行为来掩饰他们心中积聚的不满或厌倦情感,这就更增加了过度压力成本的隐秘性。从“形”来看,压力带来的成本往往以各种形式产生,如:员工工作时表情僵硬、工作失误不断、辞职现象严重等。这些形式大不相同,看似毫无联系,有力地掩盖了它们“质”的相同点。
2.传递性。指过度压力成本产生的传递性。过度压力成本产生时,员工一般处于不良的情绪之中。情绪具有传递性,会传染给周围的同事,影响同事的情绪和工作状态。例如:当饭店管理者受到某种压力产生不满情绪时,他的工作绩效就会受到影响。同时,他可能将自己的不满发泄到手下员工身上,从而影响员工的情绪和工作绩效,带来更多压力成本的出现。
3.不确定性。指过度压力成本发生的时间、频率、形式、数目的不确定。这种不确定性源自过度压力成本的产生源——心理压力。心理压力的产生和影响都具有很大的不确定性。同一个员工,在受到相同强度的压力时由于状态的不同,可能会变压力为动力,工作绩效明显提高,节省成本;也可能情绪低落、消极工作、频频出现工作失误,造成经济损失。而诸如:员工工作何时出现失误、以怎样的形式出现、引起的经济损失的大小等问题也都具有很大的不确定性,这些不确定性直接决定着压力成本发生频率、时间、形式、数目的不确定性。
4.广泛存在性。压力存在的地方就是过度压力成本可能发生的地方。81%的饭店员工认为:工作“压力非常大”和“压力较大”,说明了饭店各部门员工承受工作压力的普遍性,也暗示了过度压力成本存在的广泛性。不同部门、不同层次的饭店员工,工作中都有可能受到压力的影响,出现操作失误或绩效下降的现象,引发过度压力成本。
5.数量巨大性。广泛存在的压力无时无刻不在影响饭店的运营,给饭店带来的成本是巨大的。据美国《饭店和汽车旅馆管理报》报道:理彻费尔德饭店管理公司总经理彼得估计,该集团每年仅员工流动带来的经济损失就高达1.8亿美元,其中每一员工流动造成的损失平均为1400美元。

过度压力成本的控制
1.控源
要控制过度压力成本的产生就要控制压力的产生。饭店员工的压力来源多种多样,据调查,主要是以下几个方面(复选):同事间工作不协调(73%),晋升机会不大(71%),工作时间不确定(58%),职责不明、不知做什么(56%),工作强度高(45%),难以与上级相处(36%),苛刻、无理的顾客 (35%),年龄(31%),考核制度过于严格(20%)。这些原因概括起来有两类,一类是人际关系原因,包括:同事间的关系、上下级关系、与顾客的关系。一类是工作原因,包括:晋升机会、工作时间、工作内容、工作强度、年龄、对工作的考核问题。
“控源”是控制过度压力成本的最重要的手段。根据对上述压力来源的分类,饭店可以采取以下“控源”措施:
(1)以文化建设疏通人际关系。
文化建设在此应侧重四个方面:
第一,以人为本,全员参与,统一饭店观念。饭店是服务型、劳动密集型企业,应特别注重以人为本。以人为本就要建设一种尊重人、爱护人、理解人、关心人的企业文化,并且要求全员参与、无人例外。通过文化建设使全体员工形成统一的价值观,以达到相互尊敬、相互关心、相互理解、相互支持的目的。要形成这样一种企业文化,突破口在于处理好上下级间的关系,如果能做到“对待领导像对待普通员工一样,对待普通员工像对待领导一样”,企业文化建设将势如破竹。
第二,交叉活动,奖励集体,理顺同事关系。饭店同事关系不畅的原因主要有两个:小团体主义、相互竞争猜疑。
由于工作地点的束缚,饭店员工容易产生以部门为单位的小团体主义。它可以通过员工竞赛活动来解决。竞赛活动成败的关键在于其组织形式,要打破一贯以部门为单位的组织形式,而将不同部门的员工组合在一起,通过合作竞赛的形式加强交流、促进了解,形成全体员工是一家的大团体观念。
激烈的晋升竞争容易使员工互不信任、相互猜疑,并引发个人表现主义、个人英雄主义。饭店在员工的日常奖励中适宜少设个人奖,多设集体奖,以减少员工的竞争状态,增强他们的合作状态,逐渐引导员工形成合作意识和团队精神。