近年来，中国饭店业发展迅速，高星级酒店越建越多，但随之而来的，是饭店的中高层管理人员的紧缺。在目前以及未来几年内，饭店的中高层管理人员将成为饭店业经营的稀缺性资源。对于稀缺性资源的争夺，将会成为获取市场竞争优势的主要手段，也是保证饭店未来发展的基础。
　　同样近年在迅速发展的开元旅业集团也面临着人才短缺的困难，但我们尝试以自己培养的方式来探寻人才培养之路。
　　快车道上的企业。开元旅业集团是一家以酒店产业为主导产业，房地产为支柱产业，建材业和其他相关产业为新兴产业，声誉卓著，实力雄厚的大型企业集团。集团拥有下属企业30余家，总资产近40亿元，为中国民营企业500强、中国房地产品牌企业50强之一。
　　从1988年集团第一家开元酒店——开元萧山宾馆诞生时开始，至今，开元国际酒店管理公司共管理了15家酒店，在营运的11家。近几年来，集团酒店迅速扩张，已成为“中国饭店业集团20强”之一，并先后荣获“中国旅游知名品牌”和“中国酒店品牌先锋”等称号。今年至明年，集团又将有多家高星级酒店开业，管理输出也呈高速发展之势。
　　一切都预示着这家大型民营企业集团正行进在发展的快车道上。
　　
　　酒店在发展中遇到管理人才缺乏的挑战
　　近年来，我们每年至少保持2-3家自行投资的酒店开业。将来二年内，我们就有上海松江、浙江宁波、江苏徐州的3家五星级酒店和浙江青田的1家四星级酒店要开业。
　　在这个发展的黄金时期，困扰企业发展的最大瓶颈，不是资金的短缺，也不是战略方向框定的难题，而是“管理人员的严重不足”。正如国家旅游局教育司副司长陈志学所指出的，中国近些年酒店业的超常规发展，带来了一个非常突出的问题，就是复合型、创造型、协作型的优秀高级职业经理人的紧缺。
　　人力资源的紧缺。这种情况，在开元这样一家饭店业集团20强民营企业来说，也明显地暴露出来。
　　在开元，管理人员培养的发展历程，经历过 “萧宾时代”，即从集团第一家酒店萧山宾馆挑选管理人员到各酒店任中高层管理人员的模式。
　　其后，当我们集团的第一家跨地区的连锁酒店——宁波开元酒店运营后，这里又成了向此后成立的各个酒店储备和培养管理人员的孵化器。
　　然而，当我们面临更快速度的发展时，原先靠“老带新”的自然孵化法已远不能适应，显得有些捉襟见肘，跟不上要求。我们面临的最大的问题之一，就是如何留住、开发并寻找到符合要求的高层管理人才。
　　像开元这样快速发展连锁酒店的企业集团，对人才是非常渴求的。我们通过各种形式吸引全国各地人才的加盟。仅2004年，就引进大专以上学历的各类人员500多位，人才引进力度不可谓不大。然而，有一定专长和丰富工作经验的中高级管理人才，还是远远不能满足我们快速发展的需求。
　　
　　集团化运作中对于人才培养的优势
　　１、职业生涯空间（吸引人）：集团的快速发展，为员工提供了更广阔的晋升和发展空间。降低同等人才的离职成本，给予了更多的发挥才智的空间。
　　２、规范和健全的职业能力培训（培养人）：集团经过十七年的积累，形成了健全且规范的培训体系，可以给员工以专业系统的职业能力，这是个体迈向个人职业生涯高峰的重要保障。
　　３、员工关系文化（教育人）：集团通过17年的积淀，开元已经形成了具有浓郁开元特色的企业文化，如一年一度的“开元文化节”、“技术比武”、“优秀服务事迹巡回演讲”，年度员工满意度调查制度，员工后勤及活动设施保障制度等。集团以创造经典、创造快乐为使命，为每一位员工提供高尚事业的舞台和体面生活的保障。
　　４、核心人才的薪酬导向政策（留住人）：各企业通过设置特殊岗位津贴、实施中层以上人员的绩效考核和收入保障、“一人一策”特殊薪酬制度等，使中层以上管理人员的收入处于同行业的领先水平。
　　饭店管理人员培养的现状。至2004年12月底，集团酒店产业现有员工6000多名，其中管理人员占员工总数的13.72％。1-2年的新任管理者占32％左右；2年以上的占68％左右。在近200位部门级管理人员中，69.6％具有大专以上学历。学历层次相对较高的经理人员，也是近年来培养起来的新任占多数，绝大多数企业（酒店）自己培养起来的，对开元的文化有较好的认同度，对企业的忠诚度较高。
　　
　　管理人员培养途径和方式
　　正如前面我们所讲述的，以前我们最常用的方法，就是从老的酒店抽调人员去管理新的酒店，靠传、帮、带来培养总经理及中高层管理人员。老的酒店就像人才孵化器，不断地孵化，不断地被抽走人才。当然，我们也尝试过聘请职业经理人，甚至总结过我们经理人的能力模型，以期进行人才复制，但收效甚微。
　　随着酒店（尤其是高星级酒店）越来越多，人才不但不能从数量上满足需求，质量上就更难保证了，甚至会出现职位与能力不相称的现象。
　　探索人才本地化政策。在成长的道路上，为了探索一条适合自己的人力资源管理模式，开元有过多种尝试，终于超前地提炼出一套属于自己的“接班人”培养流程。
　　我们在管理人员的培养上，建立了首先是保留，其次才是培养，最后才是引进的核心理念。确定了“内部培养为主、外部招募为辅”的职业经理人队伍培养战略，更多的侧重于公司内部人才培养和提升。
　　在人才的培养与引进方面，我们的基本原则是，管理型的人才着重于文化和管理模式的传承，以内部培养为主，而技术人才则可以重点引进。
　　对于外部引进，在开元有这样一种说法，就是我们不招聘“成品”的职业经理人，而是瞄准类似于有一定经验、有较高学历，但还没有定型，尚具可塑性的“半成品”职业人，这些人在开元经过一段时间在各级岗位上的磨砺，一定程度上融入开元的企业文化后，往往逐步走向高管岗位。
　　多途径培养方针。在内部培养方面，建立了管理人员导师制度、接班人培养制度、专业人才内部认证制度（如餐饮职业经理人认证、酒店职业培训师资格认证、饭店服务师等）系列管理人才开发方案；在内外结合培养方面， 我们尝试实行院校实习生培养制度、“2＋1”订单式人才培养计划来着眼于长期的培养。
　　接班人计划，中层管理人员培养。为了解决酒店连锁发展的需要，在人才问题上作过许多尝试后，我们还是把眼光瞄准内部。近年开始“成熟运作”的“开元酒店接班人计划”，似乎就是我们找到的解决人才问题的最佳途径和方式。
　　“接班人计划”主要包括：人才需求预测，建立人才库（绩效评估、领导力评估、个人发展评估），内部人才评估与推荐/大学生定向培养计划，人才发展支持系统，接班人计划执行评估，专业的课程和企业领导的授课以及健全的绩效评估等系统工程。对我们企业中层的管理人员培养而言，“接班人计划”可以有序、公平、保质、保量地制造出适合开元扩张之路上的“管理人才”。
　　这个培养管理人员的计划，可以被概括为逐步构建、兼收并蓄，以集团中高层管理人员为主体的集团管理人员培训师梯队，作为培养企业高层管理人员的基础，让企业的负责人首先成为人才培养的导师，让所有的管理人员都经过这个网的筛选。当然，也同时逐步吸纳新的人员，包括合适的空降兵。
　　定向培养计划，着眼于长期的管理人员的培养进程。我们同时推出“2＋1院校订单式培养” 和“大学生定向培养计划”合作计划，这主要是着眼于长期的，或者说是立足于未来的管理人员的培养进程，我们也可以说它是“明日之星”的培养。“2+1”定单式的教学。跟当地知名的旅游学校合作办学，通过面试、测评和评估，选择优秀学生组建“开元酒店管理班”。2年的理论学习（理论课中加入开元定制课程，并设置学分）加上1年在开元下属酒店的实践学习（院校老师进酒店指导）， 提前进行管理模式与企业文化渗透，着眼于长期的基层管理人员培养。他们毕业后，在较短的时间内都会成为酒店的见习管理人员，为开元的长远发展奠定人才基础。大学生定向培养（管理培训生计划）。由于内部人才储备在数量或结构上，无法满足我们在今后的人才需求，我们也向社会招募优秀大学生，并通过2年左右的系统培训，使他们成为主管级以上管理人员。当然，对于“明日之星”的培养人来说，定向培养只是一个职业发展的方向，而不是一种必然的结果。定向培养计划只是创造一种良好的发展环境，提供足够的培训支持，和更多的锻炼的机会。
　　
　　建立管理人员培养的保障机制
　　对于管理人员的培养，必须要有一套完善的保障体系和执行体系，否则，管理人员的培养也是写在纸上，落不到实处。开元旅业集团建立了完备的培训体系、系统的晋升体系和绩效考核体系要保证管理人员培养的各项工作。
　　完备的培训体系（接班人计划体系构建的基础）。构建从员工、领班到部门经理等职业经理人的基本培训体系，如专业管理、导师制、学分制培训等。打造高层管理人员（以集团高管和专业院校专家为培训师）、中层管理人员培训（以管理公司职能总监、酒店总经理为培训师）、基层管理人员培训（以各酒店部门经理和培训经理为培训师）三大培训板块。在这个培训系统里，我们关注的核心，是系统整理现有的核心知识，不断加以提炼和推广。开发各级管理人员管理能力和具体岗位职业核心课程，以实现集团核心知识共享。
　　绩效评估体系和晋升评估体系（接班人计划的核心保障技术）。管理人员晋升体系的设计。对于人员晋升我们要有一个清晰的标准、竞争机制、严格的培养进程和绩效评估以保证质量。如分层分类的任职标准体系（共同的职责，共同的任职标准）；基于岗位适应潜能评价等。绩效管理体系。建立以酒店总体目标为导向，以酒店过程指标考核和公司共性指标考核为基本的KPI绩效考核体系。目前在所有酒店已全面实现，绩效考核体系的建立，让我们的横向测评有了可能。通过统一的考核达成，打下经理人评估的基础，逐步展开中层管理人员的职业化队伍建设工作。　　
　　员工关系管理（接班人计划的组织环境创建）。提高员工满意度和降低管理人员流失率，对于员工流失率我们则要保持在一个合理的水平，以保障有新的人才引进。2004年，我们酒店产业员工流失率仅为20.39%，比行业的平均水平要低5个点。
　　薪酬管理导向。建立基于市场、业绩、能力相结合的薪酬制度，以“岗动薪动”为基本原则，岗位基准拉开级差，绩效薪酬体现业绩与市场考核效果。
　　
　　目前管理人员培养模式的选择在实际工作中的成绩
　　建立接班人计划的有效意义。有望解决企业高速发展的人才供给。
　　企业文化和领导力的传递：接班人计划可以看作是个领导力传接系统，经过定向的培养和历炼，到最后是塔尖。
　　稳固管理和服务水平：把我们集团核心的知识进行复制，保证开元经营、管理、服务等核心优势。
　　打造专业化、职业化、市场化的管理团队，逐步建立一支职业化的管理队伍。
　　关键岗位（经理或以上）的发展。鉴于经理层为关键岗位，我们特例统计其基本情况，近年来，新员工的基本晋升速度非常惊人，3年工龄以内的部门经理占了23.75％，这部分部门经理基本上是新近培养起来的大学生。我们从这里可以看出，酒店产业的这种比例的学历结构和晋升速度，客观上已经形成了酒店产业职业经理人制度的一个基础。从员工满意度的统计情况来看，更多的表明一种稳定性，未来三年内的流动率极低，说明整个产业的经理层稳定性比较明显。
　　对于饭店管理人员的培养，我们很难说开元旅业集团酒店所尝试的“接班人计划”等就是成功的，但是我们所作的探索过程，以及所选择的超前的培养流程，希望能为我们的饭店企业，提供一些有价值的借鉴。