员工激励方法

企业经营要服务好两个客户,一是内部客户即员工,一是外部客户。只有先服务好内部客户,使员工满意,才能让他更愉快地为外部客户服务,使外部客户更满意,最终为企业带来良好的经济效益。

  那么如何让员工满意,就离不开高明的管理。管理深处是激励,激励,就是通过满足员工的需要而使之努力工作,从而实现组织目标的过程。也就是说,通过激发员工动机使他们看到自己的需要与组织目标之间的联系,使之处于一种驱动状态,在这种驱动状态下,他们所付出的努力不仅满足个人需要,同时通过达成工作绩效而实现组织目标。通过激励,可以挖掘人的潜能,调动人的积极性和创造性,并且吸引更多的人为实现组织目标而不断提高工作绩效,使符合企业目标的行为得到强化。

  一、激励理论的研究与发展,为员工激励提供了理论基础:

  1、需求层次论:人的需求从低到高为五种类型:生理需求(衣食住行)、安全需求(老有所养、病有所医)、社交需求(亲情友情与归属)、尊重需求、自我实现的需求(成就感)。不同人在不同情况下主导需求不同,强烈程度不同;未满足的需求是主要激励源,已满足的需求不再具有激励作用;低层次需求满足后,才会追求高层次需求。人的行为是由主导需求决定的。

  2、成就需要理论:人的需要分为成就需要、权力需要、亲和需要。出色的经理,往往都有较高的权力需要,成就需要和亲和需要相对较低。因为成就需要高的人只关注自己的工作业绩,而不关心如何影响他人干出优秀的业绩;而过分强调良好关系会干扰正常的工作程序。

  3、公平理论:员工倾向于将自己的所得、投入比率与他人(可以是本单位的,也可以是其他组织的)的所得、投入比率横向比较,或与自己过去(在同一组织或不同组织)的所得、投入纵向比较,投入包括员工认为贡献给工作的——教育背景、资历、经验、忠诚、时间、努力、创造力、业绩等;所得包括工资、奖金、福利、荣誉、职位等。而且往往过高地估计自己的投入和他人的所得,低估自己的所得和他人的投入。一旦觉得不公平,就会改变自己的投入或产出(降低努力或要求加薪)、他人的投入与产出、改变参照对象、改变知觉甚或辞职。所以,外资企业一般都对薪资讳莫如深,反对员工打探,减少内部横向比较。

  4、期望理论:激励力=效价×期望 。“效价”是指某项工作或目标对于满足个人需要的价值,“期望”是指员工判断努力达到这个目标的可能性。这一判断包括两个环节:努力转换为业绩的可能性,业绩转换为预期报酬的可能性。所以一项目标如果对于员工具有高价值,而且实现目标的可能性很大,且一旦实现目标就可以满足需要,其激励效果最佳。这就启示我们:言必行,行必果,及时兑现奖励;低调承诺,超值兑现,使之喜出望外;抓住效价最大的激励措施;适当控制期望值和实际概率,期望值不是越大越好,也不是越小越好;薪资设计既要考虑外部竞争,又要内部公平。

  5、双因素理论:满意感是激励员工努力工作的重要力量,而导致满意和不满意的因素是完全不同的。“保健因素”包括工资福利、工作环境、劳动保护等,这些方面满足了只能消除“不满意”,而不能令员工“满意”,只能安抚员工,而不能激励员工;也就是说,员工不会去投诉,但也不会感激你。“激励因素”主要涉及工作内容和工作本身带来的成就感、责任感和尊重感,这些方面具备了就可以产生“满意”,发挥激励作用,反之如果不具备也不会“不满意”,只是“没有满意”。“保健因素”可以吸引员工走进公司,“激励因素”才能保证员工尽职尽责。这就解释了为什么有些企业薪资福利好,仍然有人抱怨,有员工外流。所以不能一味加薪,还要丰富工作内容,扩大工作范围,委以重任,增加工作的自豪感、成就感、责任感。

  6、鲶鱼理论:挪威渔民通过一条充满活力的鲶鱼激活一船死气沉沉的沙丁鱼,企业可以把一个潜力很强的人放在普通员工中间,同时规定每年淘汰5-10%的员工,增强员工危机感。
 
  二、员工激励要取得最佳效果,必须遵循以下原则:

  1、物质激励与精神激励相结合。只有物质激励是害人,只有精神激励是愚人。金钱是短期而最有效、长期而最无效的激励方法,低金钱价值、高名誉价值的奖励往往更能激励人。

  2、内激和外激相结合。内激是工作本身的挑战性与成功感,外激是工作之外的回报、奖赏、赞扬。

  3、正激与负激相结合。正激指奖励符合组织目标的行为,使之强化和重复;负激是指约束和惩罚违背组织目标的行为,使之消退。正激应保持间断性,时间和数量尽量不固定,连续性既费时费力,也易出现效力递减。负激则要坚持连续性,及时予以惩罚,消除员工的侥幸心理,而且惩罚的刺激比奖励更易见效。

  4、按需激励。把握不同员工不同时期的不同主导需要,进行正确引导和满足,可以开展需求调查或制作“需求菜单”让员工选择。

  5、公开公平公正原则。

  三、在激励理论与激励原则的指导下,激励措施异彩纷呈,殊途同归:

  激励的原则的固定不变的,激励的形式和方法却千变万化,意趣无穷,任何企业都可结合经营管理的实际需要和特点,采取独具特色的激励办法,点燃团队激情。推荐以下几种激励方法和措施:

  1、提升绩效管理水平。年初定义员工工作绩效目标、度量标准、预期价值,增强其工作动机,平时提供资源,减少障碍,年终进行评估。一个振奋人心、切实可行的目标可以鼓舞士气,激励员工去努力拼搏;一个期望值低(可望不可及)的目标,只会适得其反。人只有了解自己努力达到的目标是什么,并且真正愿意实现它,才有可能受到激励。在绩效考评水平提升的情况下,可以对关键的中高层管理岗位实行与企业效益部分相关的年薪制。

  可以说,绩效管理是纲,纲举目张,科学公正的绩效管理可以为薪酬激励、职业生涯规划、岗位轮换、岗位晋升、继任计划、末位淘汰、奖励等激励措施打下良好的基础,否则很多激励措施都难以实施。所以绩效考核力量要加强,彻底解决目前“多做多错、完不成的任务越多,工资也扣得越多”的问题。

  2、薪酬激励。这是企业激励机制中最易采用也最重要的激励手段,也较容易控制,但操作技巧很有讲究,薪酬总额相同,支付方式不同,激励效果也截然不同,并不是越多越好。收入越多,边际效用越低,工作越多,边际成本越高。也就是说,工资水平必须随工作量增加而递增,收入越高激励成本越高(几百块钱他不在乎);确定的收入和不确定的风险收入不是等价的,承担风险越大的人需要的补偿越多;应该把害怕风险的人放在薪水固定的位置,把愿意承担风险的人放在收入波动大的位置,这样可以使平均工资水平下降。但目前我们企业几乎没有高风险的岗位,而且企业比较成熟,风险更小,销售经理一年几百块钱的利息损失根本不构成风险,这种几乎没有风险的年薪制对销售经理有一定激励作用,但对其他非相关的管理人员则会抵消其积极性,这可能也是我们企业目前管理思想和管理水平落后的一个重要原因。

  薪酬既是对员工过去工作的肯定和补偿,也是员工对未来工作得到报酬的预期,不仅仅是劳动所得,也代表着员工自身价值、企业的认同,所以在薪酬设计上既要具有市场竞争力,又要确定内部岗位价值的相对公平,还必须与工作绩效挂钩,同时与职位等级设计相配套多设计一些层次,让员工在努力工作中得到薪酬层次的提升,体验到提升所带来的自我价值实现感和被尊重被认可的喜悦,从而激发创造性。每年根据绩效评出20%的优秀员工给予加薪,10%的员工予以淘汰、减薪或换岗,70%的员工在普遍加薪的情况下给予考虑。加薪和高薪要谨慎,因为人们最在乎自己已经得到的东西,而且占有时间越长,失去的痛苦越大,所以在加薪时可以使用浮动工资。

  推出持股计划,让技术、经营、管理的关键骨干认购股票期权,也可以让技术、管理成果入股,增强员工对企业的忠诚度,调动积极性。既可以长期保留和吸引优秀人才,为他们提供比较优惠的税率积累资本,同时也将企业支付给高级人才的现金水平控制在最低水平。股票的期权性质,使企业牢牢控制高级人才日益积累的庞大资产,使其在“金手铐”下努力工作。反之,年薪支付现金越多,企业长久安全性越受威胁,长期奖励占报酬比重越高,高级人才自身跳槽风险越高。

  3、“因人设岗”巧中取胜。基于能者多劳也多得的人力资源高效配置观点,将合适的人放到(或兼职)合适的位置,既可以实现人力资源利用的最大化,降低人力资源成本,也利于充分发挥员工能力,实现工作内容丰富化、工作范围扩大化的激励效应,也利于人力资源的积累与发展。当然,“因人设岗”并不是在没有工作内容的情况下人为照顾所设计的空闲岗位,而是必须以“因事设岗”为前提。同时在布置任务时尽量让某个部门或人担任整个任务,并给予充分信任和授权,这样可以提高效率,增强工作动机。还可以通过内部跳槽制度,实行岗位轮换,丰富工作内容,防止职业疲劳和怠惰,也有利于培养综合型人才。在此过程中要注意任人唯贤,用对一人,鼓舞一片,用错一人,冷落一片。

  4、建立企业共同愿景与个人目标。让全体员工共同参与和提议,全方位建立完善企业共同愿景,并在建立共同愿景过程中找到自身发展的坐标,从而实现企业大我与员工小我的统一。在此基础上抓好职业管理,打造两条晋升通道,让每个员工行有方向,干有盼头---管理类分7个级别:初级职员、中级职员、高级职员、主任职员(主管)、三级经理、二级经理、一级经理、高级经理等,专业类分7个级别:初级工程师、助理工程师、三级工程师、二级工程师、一级工程师、高级工程师、专家。每一职位等级享受相应待遇,每年年终考核后,根据企业总体战略和一定条件,确定晋升比例和名额。同时,帮助员工进行职业生涯规划,每季与部属开展一次职业发展对话,为部属提供指导和建议,进行赞扬和批评,开展针对性培训,及时有效输送高素质人力资源。

  在各级管理岗位推行继任计划,要求各级主管都要做好接班人的培训,作为关键绩效指标纳入年度绩效考核,事实上,一个不能培养接班人而使部门永远离不开他的经理,绝对不是一个称职的经理(而传统观点恰恰相反,认为部门离不开的经理才是优秀的)。通过推行继任计划,既可以培养人才,让员工看成长的希望,保证人力资源素质的持续提升,同时也是增强在岗人员的危机感,并保证在关键岗位人员突然离职情况下工作不受影响。

  5、根据活力曲线进行末位淘汰。

  根据活力曲线原理,一个组织总有20%的人是优秀的,70%的人是基本称职的,10%的人是应该淘汰的。淘汰比例是对优秀员工的激励,年初要在全体人员大会上宣布这个规定,并通过各种载体让所有员工清楚了解,这是为了企业生存与发展,可以增强企业竞争力,这一做法可以有效使员工明白企业不是养人的地方,可以有效地在每年裁掉一些能力差、责任心不强的人员,还可以避免因裁员而引起与员工的矛盾,因为这是制度裁人,而且早已有言在先,为了不被裁掉,员工们会暗暗努力,设法提高自己的能力和工作质量,最差的人努力了,中间那部分人就会有压力,行动起来,中间的人行动了,最前面的人也会有触动,他们也不能坐以待毙。这样一来,整个企业就会活起来。

  具体如何操作?一是通过绩效考核结果,排出比例;二规定20条违规条件违反18条以上的,自动进入辞退行列;违反12-17条的,可有可无。

  6、奖励激励。除每年底的表彰外,不定期的开展一事一奖,这样保证奖励的及时性、针对性和多样性,根据事情大小,经自我申报、部门审核、总经理审批等程序,设鼓励、记功、记大功、嘉奖、特别嘉奖等,并给予相应物质奖励。具体奖励名称可以多样化,如销售特别奖、培养人才奖、装修奖、管理成果奖、技术成果奖,最好能巧立名目,保证奖励的新颖性,奖励方法也要不断创新,可以制作奖励菜单,让受奖者自己点菜,奖励时间也不要固定。同时注意:奖励过频,刺激作用也会减少。

  7、知识员工激励。知识员工激励的四个主要因素为职业发展与个体成长、工作独立自主性、工作成就、利润分享。他们希望以自己认为有效的方式开展工作,企业应提供施展才华的舞台,提供宽松的工作环境,不指手划脚,同时善于倾听他们的心声,一般应以长期激励为主。

  8、参与激励。创造各种机会与员工沟通,让员工发表意见,增进了解,让员工感受到关怀。平时注意情绪调节,学习和运用一些心理暗示技巧来影响员工,如果管理者情绪低落,你的手下也将受到影响变得缺乏动力,相反如果管理者满腔热情,你的手下也必然会充满活力。

  要善于支持创造性建议,充分挖掘员工聪明才智,使大家都想事,想干事,都创新,放手让其大胆工作。不要轻易否定员工的建议,一旦受到否定,员工可能再也不敢提意见了,而且积极性也会受到损伤。谁提出的建议可以让谁负责去落实,委以重任,如果有创意,有实效,还可以用他的姓名来命名,如海尔的“云燕镜子”、“伍雷操作法”等。

  9、开展满意度调查。“激励从不满意开始。”只有了解员工不满意什么,才知道员工需要什么,激励措施才能有的放矢,同时通过满意度调查也可以表明企业关心员工需求和意见。同时管理者最好能对员工做到“9个了解”(姓名、生日、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现)和“9个有数”(工作状况、住房条件、身体状况、学习情况、思想品德、经济状况、家庭成员、兴趣爱好、社会交往),关心员工家属,解决后顾之忧。还可通过建立各类兴趣小组和体育娱乐活动,提高组织和谐度和凝聚力,增加社交的机会,满足其追求快乐和社交需求。

  法无定法,万法归宗。激励方法千姿百态,能否奏效,在于管理者如何在平时的工作与生活中点点滴滴的运用起来,既要注意针对性、实效性,又要注意多样性、经常性和突然性。管理就是借力,但愿通过各种激励举措,团结一切可以团结的力量,让所有人愿意把力量借给企业,使企业发展波澜壮阔,无往不胜。

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