大娘水饺升级经营（下）

　　像大多数白手起家的连锁企业一样，最初以还债为使命的大娘水饺是在发展过程中逐渐确立了标准，凭借向对手学习和摸索的经验，逐步培育自己复制和成长的能力。

　　1996年5月，开第一家水饺店的吴国强也许只有一个迫切的愿望：在最短的时间内创造最大的利润。3个月后，水饺店转亏为赢，给了他一个从此改变命运的机会。1998年9月，要到苏州去开店的他已经在思考另一个问题：作为土生土长的中国餐饮企业，如何成功地实现连锁经营？“这个时候，我必须有标准了。我必须把产品的许多内容进行数据化。面皮的重量、饺子的大小、馅子的多少、牛肉牛心的比例等等都必须有统一的标准。当初是经验，慢慢上升为理性。一般都是我自己先做，然后才慢慢计量。”

　　2003年，吴国强把探索企业标准的任务交给管理见长的杨金兔。现在任苏州地区公司总经理杨金兔“善于总结和思考”，他仔细地参考了许多包括肯德基、麦当劳在内的企业标准，历时一年，于2004年8月，零散细碎的管理制度被汇编成380页的管理手册，涵盖营运、督察、财务、采购、仓库、设备、安全、人事薪酬、培训等九部分。每家门店经理手里都有一本管理手册，方便他们日常管理培训，随时对照。这种标准的建立，从一开始就为全国布局加入了独立思考的成分，从而获得了连锁成功的必要前提。

　　作为成长迅速、规模最大的水饺连锁企业，大娘水饺在成长中必须面对的一个问题，就是管理的科学化。2005年，大娘水饺扩张到全国40多个城市和210家连锁店时，总部直管连锁店模式的弊端越来越暴露，吴国强深感“公司大了，机器多了，不好转”。

　　2005年3月，大娘水饺在南京设立地区公司，杨小林被派到南京，分管南京及周边的十几个城市，开始摸索“总部－区域——门店”结构的管理经验，这中间比以前多了一个管理层。

　　2006年，大娘水饺进行了一场大规模的架构调整：按照盈利能力把整个市场拆成四个区域，实行了总部控制下的四个地区公司，“我们只管独立连锁店以上的人，其他由他们自己管。每个区域的总经理都要进行考核，有扣有奖。我要让每个人都有动力，让每个人都有平台。”现在，这种组织管理上的创新方式已经作用初显。常州地区的总经理分管江阴，主动提出在江阴把送餐搞起来。“也就是说，原来是我们推，很难推得动。只有把利益和工作捆绑起来，才有真正的动力。”“当然，考核的具体数字随着时代的发展会调整，但我最起码有个蓝本。”虽然大娘水饺新的管理正处于磨合期，许多问题很难一蹴而就，吴国强仍显得颇有信心。

　　在组织管理的问题上，吴国强承认，很难寻找到可供借鉴的模式。因此，“这些东西都是我们内部搞的，不是找外部咨询公司做的”。他同时指出，目前，这个东西可以称为“土”的东西。以后肯定要用洋的东西，但必须慢慢融入大娘水饺。“如果一进来就是采取革命的手段，那也不行。”

　　除此之外，大娘水饺在环境上不断提升档次，以使硬件上适应时代的发展。店面请专门的设计公司来设计，要求既是中式的，又要比较前卫的。“比如餐具是发达地区的用到不发达地区。现在的餐具比原来漂亮。因为包装会提升价值。所以，现在我们也对媒体开放。因为企业也需要包装。比如我们新开的店，统一采用青灰色的地砖。这也在增加我们大娘水饺的文化。再比如我们准备用炸麦当劳鸡腿那个设备来煮水饺，那个东西每个要8万元。”吴国强说。

　　随着房租和硬件等成本投入的增加，怎样提高单位面积的效益成为摆在吴国强面前很现实的问题。同时为了让更多的人吃到更多的产品，吴国强在水饺、冷菜、汤三个十年来主打的产品之外，悄悄进行产品结构的调整。“我们做过炒饭、炒面，但这些东西还没成系统，就是市场还不大认可，就是卖的不是很好。市场认可的效益不高的，我们也不能做。”吴说，“昆山这个店，我们比较系统，推出了8个套餐饭，8个套餐面，3台收银机，1台个性化点餐，2台是即点即取。”对此，有评论分析，十年前的经商失败经历给了吴国强太多的反省和记忆，使他对激情主义常常进行“冷处理”，行动迟缓而谨慎，使得大娘水饺“求稳”超过“求变”。