随着中国加入WTO，“国际市场国内化和市场国际化”已客观地摆在中国企业面前。在这种特殊的市场环境下，企业如何走出产品同质化的困扰？如何规避市场竞争凤险，在严酷无情的市场竞争中，保持较强的竞争力，满足消费者不同的个性化需求？笔者认为，在餐饮营销全球化的思考中，以本土化的差异化策参与世界经济一体化竞争，不失为一条企业生存发展并且做强做大的成功之路。因为国际化的竞争，其实质是特色本土化和本土的特色化。本文试图从四个方面解析小蓝鲸在差异化连锁经营上的探索与实践。

一、小蓝鲸探索连锁经营新版本的动因

生机勃勃的武汉餐业随着“新字号”的崛起，“老字号”的“衰落”，新一轮的餐饮竞争已拉开了序幕，这次竞争将是品牌、个性、菜肴创新、服务创新等人才综合实力的较量。

武汉市餐饮酒店多，店一个比一个大，档次一个比一个高，逢年过节一家比一家火爆。武汉餐饮的繁荣，吸引了投资其它行业的人纷纷投资餐饮，聚焦这块“风水宝地”于是出现了以下的态势：

人气旺、消费低。武汉餐饮的市场规模，在全国排第五，而人均消费价格却排在15-20名之间，武汉餐饮市场的价格，比西南一些收入水平不高的城市都低，由于装修投入增多，运营成本加大，武汉餐饮业的销售额虽年年攀升，但企业盈利增幅有时却低于全国同行平均水平。

重扎堆，轻错位。继桥口路后，在汉口的江汉北路、南京路、武昌的彭刘杨路、八一路、水果湖欧式一条街等地又形成了一条条美食街，它们最大特点是名店云集，产生了很强的扎堆效应，然而，绝大多数酒店的经营风格，菜式、装修、就连迎宾员的问候，道别声也如出一辙，“同质化竞争”和“千店一面”成了没有特色的江城酒店的一大“特色”。

“无序超生”留下隐忧。许多酒店开办分店，靠原有的骨干厨师完全应付不过来，通常是“临战招兵”、“开业点将”，相互挖人才。大多数员工是开业前招聘的仅进行短期的强化培训，很难在短时间内达到酒店经营，服务水平。由于市场容量有限，无休止的价格战，人才战，同质化竞争愈演愈烈，市场的淘汰率也很高，95年巅峰期有3万多家大小店铺，2003年只剩不到2万个，餐饮业的利润指数和销指数均快速进入不景气区间。

在武汉餐饮市场新格局的无序竞争中，小蓝鲸也遇到了同样的困扰，小蓝鲸在市调查中发现，很多顾客说，武汉餐饮酒店像大食堂，店多，档次高，竟然找不到适合我们吃饭的理想场所。

二、小蓝鲸在武汉地区实施差异化连锁经营策略思路的形成

差异化连锁经营实际是“以顾客为中心经营”的体现，因为当今社会，消费者对产品需求的差异性，远远大于对产品供应的同一性。中外不少著名企定集团就是通过差异化个性经营，作为品牌延伸的过渡来做强做大的。宝洁公司1988年进入中国市场，根据中国人头屑多的特点，推出了具有中国本土化特色，适合中国人发质特点的海飞、飘柔、潘婷、沙宣四种不同品牌的洗发水，还有汰渍、碧浪洗衣粉，舒肤佳香皂，护舒宝卫生巾等，宝洁已成为中国日用品市场上无人能敌的“霸主”。海尔学宝洁成为中国民族工业的骄傲，根据不同消费者需求和不同地域的差异，推出了不同型号、不同功能、不同品牌、不同系列的产品，深受消费者喜爱，做成了世界品牌的海尔。此外，世界著名的饭在集团普遍实行多品牌战略，其中，马里奥特酒店集团旗下的16个酒店子品牌，风格各异，特色错位，连锁全球，也是采用差异化个性经营过渡到子品牌，再发展到现在的多品牌战略经营格局。中国饭店集团领头羊-上海锦江集团学马里奥特，以推出一大批各具特色的名优酒店而闻名。它既有为各国友人，高级商务客人服务的现代化设施一应俱全的五星级“昆仑饭店”，也有文化底蕴厚重，古朴自然的锦江大酒店的“老船坞”，还有旧上海最重要的城市标志---和平饭店，更有经济方便的大众型饭店“锦江之星”旅馆。

小蓝鲸学习宝洁、海尔、马里奥特、上海锦江，实施差异化连锁经营，一是对服务营销全球化与本土化的创新，二是对激烈火的餐饮市场同质化竞争的冷静分析，三是结合了中餐自身的特点，更是想破解中餐长不大的谜。

连锁经营模式在国外已有100多年历史。传统的标准化边锁经营的主要内容是“五连一锁”，即连名牌、连标准、连特色、连管理、连创新，锁住的是秘方、特定值，这种标准式的克隆复制，“洋快餐：肯德鸡、麦当劳成为连锁经营的成功典范。例如，肯德鸡在全球有9000家连锁店，遍布90多个国家：在全球发展已超过3万家的美国麦当劳特许经营最显著的特点是：它有一个高度系统化连锁控制体系，并有很严格的质量标准，设备和食品原料几乎全部都由总部或区域分部提供，门店装修是按照统一的设计式样建造的。

由于小蓝鲸是武汉市第一个引进标准化连锁的餐饮企业，95年开办第一家连锁店，其健康特色、文化氛围、管理理念、发展模式得到了市场及部分投资商的认同，短短八年就发展了20家店，仅武汉就有6家店。由于是标准化连锁，酒店的外观装修一样，内部装一样，员工服装一样，特别是菜肴上也是一样连锁。这样，顾客在小蓝鲸某个连锁店进餐，等于到所有的连锁店都进了餐，尽管市内有6家店，但在顾客的心目中只有一个挑选和机会。从酒店来讲，顾客的一次挑选机会，又要6个店共同被选。这种传统的单一化的连锁经营，不符合顾客的求新求异喜新厌旧的个性化需要心理。因为，中餐和洋餐洋不同，菜肴种类繁多，制作讲究口传心授，手工操作，很难适应工业化生产，想做到绝对的工业化“标准”很难，而中餐的魅力也在于多变，“巧调众口”这就是决定了中餐菜肴很难像洋快餐那样一刀切、标准化。实践证明，同质化产品竞争和传统的连锁经营模式，既不能留住老顾客，也吸引不了新顾客，这不符合中餐的特点。

没有创新就没有发展，没有创新就没有竞争力。江泽民指出，“创新是一个民族的灵魂，是一个国家兴旺发展的不竭动力。”小蓝鲸通过冷静思考，不破不立，果断决策，放弃传统的单一的，不十分适合中餐连锁经营模式，引进国际大公司早期经营经验，挑战统一化连锁经营格局，重拳出击千店一面，根据区域优势，消费人群差异，连锁店自身特点，采取错位经营，办特色店，实施差异化连锁工程。在武汉市内，一个店为一个特色，特别是在菜肴上，各具特点，巧调众口。

当然，差异化连锁不等于无规则连锁，小蓝鲸差异化连锁的内涵是：“三变四不变”，变化是顾客切身感受到的东西，包括菜肴，服务流程和店堂布置。菜肴将随着酒店的“主题”而变化，不再是“百店一菜”，而是各有主打特色；服务流程的设计也会随主题菜肴的变化而有所变化，传递出难以模仿的个性特点；环境布置上的变化只是围绕肴服务特点，为顾客营造一个良好的进餐氛围。

“四不变”即：“吃出健康”的理念不变。“差异化连锁”实施后，所有的小蓝鲸连锁店仍围绕为顾客“科学美食、均衡营养”而开展经营，不继探索开发“健康美食”。

加盟连锁规范标准不变。小蓝鲸选择加盟伙伴的条件很严，对合作者本人受都育的程度及个人素质、资金来源、经营位置的商圈半径等都有要求，加起来有上百条规定，通过审查后，经营者和厨房师不得通过小蓝鲸的培训，拿到合格证才行，仅去年元

到现在，小蓝鲸“苛刻”的加盟条件就拒绝了近100家加盟商。

管理规范不变。小蓝鲸所有连锁店使用集团公司统一的19《连锁操作规范》，如，人力资源管理制充，激励制度等。

形象识别系统不变。小蓝鲸是武汉餐饮业最先导入CI的酒店，从第一家酒店到20家连锁店，公司所有连锁店采用统一的形象设计，绿色的琉璃瓦墙，黄色的“小蓝鲸大酒店”字样等。

三、小蓝鲸差异化连锁经营的实践

2001年12月，小蓝鲸在原积玉桥连锁店的基础上推出了“荆楚人家”口牌，“荆楚人家”的正式推出，是小蓝鲸实施差异化经营首推子品牌的第一个探索。当时正值中国加入WTO，标志着改革开放进入了一个更全面更深入的阶段，全方面的市场开放，使武汉的企业面临界着更多的机遇和挑战。城区经济也正在做全新定位。武昌作为旅游文化区，有很多名胜古迹，人文景观，却没有纯粹的做湖北菜的菜馆；许多外地人到湖北考察旅游，却没有向客人推荐的湖北菜馆，很多人也不知什么是地道的湖北菜，不知道如保介绍湖北菜。小蓝鲸依托楚文化深厚的底蕴，推出了具有楚风楚韵特色的旅游文化餐厅“荆楚人家”新品牌。越是民族的就是越是世界的，越是本土的就越是国际的。“荆楚人家”以独特个性不同于小蓝鲸其它店，也差异竞争的同行，体现在浓郁的楚文化氛围，如：象征楚国的图腾装饰建筑风格，装饰挂件、铜件、摆件、龙凤桌、关公、铜像、楚国照壁的双塔楼等等，每一个包房都有不一样的掌故文化；菜肴特色是：荆楚乡土名肴、历史文化名菜、高寒野生菜、官府菜、民间菜、年节菜、大碗菜等系列。这些个性经营与武昌区旅游定位相呼应，迎来了外省外市和外宾朋友，营业状况比没有实施个性经营时*步好起来。此举也坚定了我们进一步在武汉市内实施全面差异化连锁的信心。

汉口历来是三镇商业以达、人口稠密之地，作为武汉市八个城区之一的江汉区虽然面积人口不算太大，但却汇聚了目前武汉市乃至湖北省餐饮顶级品牌。这些餐饮企业环境好，设施设备齐全豪华，服装、菜肴讲究，为了抢夺消费者，互相比拼，由于同异化，只好打价格战，消费折扣，层出不穷，有的酒店也不仅在菜品质量上做了一些提升工作，然而，消费者在相比之下满意之余却并不十分感兴趣，忠诚度反而越来越低。因为同质化日益严重，特别是菜肴几乎几年来没有根本性变化，消费者吃腻了，没有了新鲜感了，餐饮企业也似乎到了无招可使的窘地。只有疲软的产品，没有疲软的市场，关键在于善不善于捕捉。小蓝鲸独树一帜，2002年8月份，“山味特色店”全新登场。透明的落地玻璃，光洁的旋转门，迎宾小姐清丽的西装，宽檐礼帽，给人耳目一新。大厅内清枝绿叶，藤萝垂条，橱窗里飞禽走兽，有山野间清新的感觉。山味气息浓郁的菜谱面目一新，原有的216道菜式，新菜谱上只剩下了6道，都换成了独特的“野菜”、“野味”、“野菌”，如：飞于禽走兽篇、三菇六耳篇、返朴归真篇、生猛海河篇、环保田园篇、老灶煨汤篇等10个系列，形成美味、时尚的山味特色。自此小蓝鲸实施差异化连锁正式试点开始。

小蓝鲸实施差异化连锁是全面的，逐步的在商圈半径内有针对性的。遵循差异于自己，差异于同生的原则，在荆楚人家，山味特色店推出差异化经营成功之后，桥品美食广场以其豪华气派的环境，高档一流的设施设备和过硬的厨师技术力量，经营上定位为“美食天地”，准备采取玫近亲远的策略与全国的同行合作，搞技术交流，荟萃东西美味，容纳南北佳肴，三层楼尽收天下名菜名点，有节过节，无节造节，以充实丰富体现美食广场的“大”而“全”。街道口店也将推出“海鲜超市”，汉阳店拟用归元寺较近的地置优势推出“俗家素菜”等差异化特色店，香港路店即将推出“三江鱼”韩港特色系列。

四、实施差异化连锁经营的效果和思考

“差异化连锁、错位经营、办特色店”战略实施二年多来，创造了较好的经济效益。荆楚人家每月都有1000发上的外国游客光顾。桥口美食广场、街道口海鲜特色店的营业额比去年增长30---40%；山味特色店经营十八个多月，营业额比过去翻了一番，晚餐时上座率达到150%以上，食客蜂涌而至，津津乐道。差异化连锁经营业新主张的实践，增强了员工信心，赢得了顾客的欢心，同时也引起了社会的关注。湖北卫视、《长江日报》、武汉电视台对小蓝鲸差异化连锁、错位经营思路，分别进行了采访报道。《武汉晨报》还以“打破中餐长不大的宿命，做百年大字号企业”为题，作了深度报道，这些都充分地反映了社会对小蓝鲸差异化经营的肯定和鞭策。

差异化连锁经营是差异战略的体现和实践，当市场陷入同质化竞争的泥沼，谁能及时调整经营策略，谁就能重新获得新的竞争优势。同时，差异化连锁思路符合中餐特点，适合消费者求新猎奇心理，具有很大市场前景，此外，差异化连锁经营也与中华民族悠久的饮食文化相适应。中国幅员辽阔，民族多，民俗殊异，因地理气候，风俗，民情经济等因素，塑造了多样的文化性格，形成了独特的饮食心习惯与奇妙的烹饪方法，有所谓的“南甜、北咸、东辣、西酸”----随地域而变化万端，各地区均形成自己独特的菜系，既有小吃，又有大菜，差异化经营正能满足不同地域不同口味的消费人群。

当然，一店一格的差异连锁这种具人本土特色的连锁经营，实施的时间不长，还需要进一步在实践中丰富和完善，希望这一借鉴了世界成功企业营销全球化的先进经验，又结合了本土个性特点的餐饮经营思路，能给中式餐饮连锁如何做强，做大，做出长寿企业，做一个尝试。希望各位老师和同学们批评指证。