宾馆饭店成本费用控制的基本思路

         宾馆管理中心是1998年成立的自收自支事业单位，目前管辖首都宾馆、友谊宾馆、国谊宾馆、第二招待所、达园宾馆和紫金宾馆，共5000余人。经过几年发展，6个馆所资产总额已达13亿元，其中净资产规模9亿元，年均创利税4700万元，上缴管理费300余万元，为国家财政税收和局机关事业发展做出重要贡献。但也必须看到，随着北京宾馆饭店业的竞争加剧[1]，宾馆饭店利润空间日益缩小，北京很多宾馆饭店出现连年亏损局面。为抓好馆所成本费用控制，宾馆管理中心课题组对所辖馆所成本费用控制情况进行了调研，现将有关情况汇报如下。
    一、馆所成本费用控制情况
    （一）成本费用构成状况。成本即营业成本，是馆所与经营业务有关的各项成本，与营业收入存在配比关系。馆所的营业成本主要包括餐饮原材料成本（制作食品菜肴、配料、调料的买价）、商品进价成本、洗涤成本（饭店洗衣房洗涤衣物时使用的用品用料支出）及其他成本等（如复印项目的耗材，客房内鲜花、水果）。其中，餐饮原材料成本占80％以上；商品进价成本占15％—18％；其余成本所占比例一般不超过2％。因此，餐饮原材料成本是营业成本控制的重点。
    费用主要指营业费用、财务费用和管理费用，其中财务费用金额较小。营业费用是馆所各营业部门在经营中发生的各项费用，包括人员费用（含营业部门人员的工资、加班费、夜班费、工作餐费、福利费、社会保险费、住房公积金、职工教育费）、能源费用（含燃料费、水电费）、维修费用及其他费用。其中，人员费用占营业收入的34.98％左右，能源费用占10.2％，在同类型社会星级酒店中，二者所占比例约为20％和13％。人员费用比例高，是因为各馆所薪酬制度改革滞后；能源费用比例低，是因为各馆所近年对基础设施进行了大规模更新改造。人员费用和能源费用是历年营业费用中增长较快的部分，其中人员费用控制与企业整体经营机制有关，因此，控制营业费用的增长，应着重加强对能源费用、物料消耗和维修费用的控制。
    （二）成本费用增长变动情况。近几年，受物价上涨等因素影响，各馆所成本费用增长较快。在个别单位，成本费用增长速度甚至超过同期收入增长速度，给经营工作带来巨大压力。以下是各馆所近3年营业成本、营业费用、管理费用的变动图：除个别馆所因特殊因素影响导致营业成本下降外，其余馆所的营业成本均有不同幅度增长，主要原因是旅游、会议市场急剧升温，带动馆所餐饮业快速发展，增加了餐饮成本。
如图所示，绝大多数馆所的营业费用和管理费用有不同幅度增长。这一方面是因为收入增加带动成本费用上涨，另一方面与成本费用控制不力有关，如员工的成本意识、节约意识不强，成本费用预算未能严格执行、日常开支随意性较大等。

二、加强成本费用控制的基本思路
成本费用水平直接影响企业的竞争力。在市场经济条件下，企业经营竞争力更多体现在成本费用的控制能力上，我局馆所要在未来市场竞争中赢得先机，抓好成本费用内部控制管理至为重要。
宾馆饭店业的成本费用控制非常复杂，涉及到控制主体的划分及责任归属，控制目标的科学性、合理性和有效性，不同控制层次的权利与责任界定，各部门工作的协调，信息反馈的内容和速度，以及根据实际情况对控制标准的调整及差异的纠正等。因此，只有建立科学的弹性成本费用控制系统，把握成本费用控制的关键点，才能对成本费用进行有效控制。从理论上看，宾馆饭店业的成本费用控制体系有以下关键点：控制的目标、组织、信息反馈和责任评价等。
（一）控制的目标。控制的目标是指预期成本费用应该控制的水平及控制标准，是成本费用控制的出发点。要科学制定目标，必须树立正确的控制理念。一是制定目标应尽可能量化，使其具有可考核性；二是成本费用水平不是越低越好，而应该是在衡量现在与未来利益的基础上提出的合理水平；三是应对现实性与先进性进行权衡，现实性注重宾馆的实际情况，先进性则强调同行业的先进水平和馆所的最佳水平。
控制的目标标准有全面预算、目标成本、定额成本、标准成本等。一般来说，全面预算是利用货币量度对馆所某个时期全部经济活动正式计划的数量反映，是财务管理工作的起点，更是控制的标准和目标，它可以涵盖其他控制标准。目前各馆所均已实行全面预算管理，通过预算明确馆所经营目标、协调资源的配置和部门间的关系、考核各责任主体的经济责任和控制经营活动。如果缺乏全面预算，即使有再好的成本费用控制措施，也难以保证经营目标的实现。宾馆管理中心自成立之初就对各馆所实行预算管理，建立了“中心—馆所—部门”三级预算管理体系，划小预算核算部门，收到良好的效果。为了与会计核算制度相衔接，更好地进行预算管理，各馆所对营业成本与营业费用分别进行预算，将预算周期细分到月，建立成本费用控制具体指标，以利于分部门、分项目、分时期搞好落实。但在预算的执行、分析和控制方面还存在许多不足之处，还没有把预算管理作为成本费用控制的关键环节。今后，要强化预算管理的监督和控制作用，将预算指标作为控制成本费用支出的依据，将预算执行结果与绩效考核挂钩，同时，健全预算统计分析制度，发现问题，及时改进，保证成本费用预算的顺利实现。

（二）控制的组织。成本费用控制中的组织是指为实现预算控制目标，利用经营工作流程及组织系统等形式，对成本费用控制过程进行指挥、协调等工作。成本控制预期目标的实现，很大程度上取决于组织工作的合理性。组织工作涉及到谁来组织、如何组织等问题，必须做好以下工作:
1.建立成本控制组织系统。总经理是系统的核心和成本费用控制的组织者，部门主管参与成本费用的控制过程。系统的主要职能有:拟定控制目标、根据反馈信息制定纠正成本差异措施、制定经营绩效考核及奖惩方案、协调部门间关系、制定成本控制工作流程等。
建立健全成本费用控制制度，如开支消耗的审批制度，日常考勤考核制度，设备设施维修保养制度，材料物资的采购、验收、保管、领发制度及程序，报审批制度等。尤其要健全成本费用控制的奖惩制度，充分调动各部门和全体员工节约成本、减少消耗的积极性。
2.明确有关部门的责任。宾馆饭店的成本分为可控成本与不可控成本，可控成本按照责任主体负责的原则，将各项成本费用的责任进行细分，明确到人。在成本费用控制过程中，财务部门作为综合监控部门，负责责任成本的核算、报告、履行情况的分析、提出降低成本的建议等工作。
3.充分发挥内部审计作用。通过加强内部审计，评估对成本费用支出的有效性和合理性，评价责任主体的绩效，控制不必要支出。
4.科学制定控制流程。要合理界定各级管理人员在控制中的权利与责任，科学设计成本费用的审批、审核、记录、报告等工作流程。在控制目标之内的支出，可适当放宽审批权限，但对超预算标准等费用支出，应由总经理或总经理授权的人员负责审批。