酒店如何更好地控制成本费用

　　酒店应严格地对成本费用进行事前、事中、事后控制，以保证企业成本费用的有效管理

　　狭义的成本费用控制是指成本费用的事后控制，即在成本费用发生之后，将成本费用的实际发生额与预算指标进行比较，从而发现问题，纠正偏差。广义的成本费用控制是指事前、事中、事后都要进行控制。即：在成本费用发生之前，就要开展价值工程分析，使价值与成本费用处于最佳状态；事中通过严密的管理制度约束，实行全过程、全方位、全员的控制；事后通过财务分析等一系列方法，发现成本费用管理中的问题与不足，并提出解决问题的方法，以保证成本费用预算的实现。本文将主要对广义的成本费用控制进行论述，与业内同仁一起交流。

　　一、基本程序

　　1. 制定成本费用控制的标准

　　在现代化管理方法中，将成本费用控制标准分为三种。

　　（1）理想标准成本。是指企业内部人、财、物的利用与管理均处于最佳状态下所确定的成本控制标准。

　　（2）正常标准成本。是指企业内部人、财、物的利用与管理处于较佳状态所确定的成本控制标准。这一标准需要调动员工的积极性才能达到。

　　（3）预计实际标准成本。是根据企业内部人、财、物的利用与管理的现有状态下所确定的成本费用标准。

　　2. 监督成本费用形成过程

　　由于有了成本费用控制的标准，因此在成本费用的形成过程中要经常把企业成本费用发生的实际情况与控制标准对比，及时纠正偏差，以保证成本费用的降低。以餐饮成本为例，为了控制餐饮成本，从采购→验收→储藏→发料→粗加工→装配→生产→销售每一环节都应有严格的控制标准和方法，以保证成本费用支出控制在预算范围之内。

　　3. 进行成本费用预测

　　根据企业成本费用与其相关因素指标的内在联系，来掌握成本费用变动的趋势和水平。如：某饭店根据市场情况预测甲原材料随着市场的供不应求，价格将会有上扬的可能，为此加大了采购量，这样一来在一定程度上就规避了日后原材料采购成本加大对于企业成本费用的影响。

　　4. 处理成本费用问题

　　企业在成本控制过程中会随时发现问题，对于成绩应总结推广，对于问题应及时纠正解决。

　　二、工作体系

　　为保证成本控制工作能顺利开展，需要建立一套完整的保障体系。

　　1. 建立归口分级管理责任制

　　由财务部门把成本费用控制指标分解落实到各个有关归口管理部门，各部门再把各部门指标进一步分解落实到各个班组及个人，并结合每个班组和个人的经济责任制，考核指标的执行情况。使各部门、各班组及每个人都清楚各自的成本费用控制目标，使成本费用管理真正成为全员性管理。

　　2. 建立成本控制的指标体系

　　由财务部门和其他部门互相配合，进行反复对比研究，并参照本企业历史最好水平及同行业先进水平，制定出各部门、各班组及个人的成本控制指标，使企业的生产经营按照严格的计划进行，而不盲目从事。

　　3. 建立相应的制度

　　为保证成本费用控制能够真正实施，需要建立相应的经济责任制，把每个部门、班组、员工的工资奖金与成本费用指标挂起钩来，以保证成本费用控制得以实现。

　　三、基本方法

　　酒店进行成本费用控制主要有预算控制法、主要消耗指标控制法和标准成本控制法。

　　1. 预算控制法

　　成本费用预算是酒店经营支出的限额目标。预算控制法就是以分项目、分阶段的预算指标作为测量、控制实际成本费用的尺度，通过实际与预算指标的比较分析，发现问题，解决问题，从而保证成本费用预算实现的一种方法。

　　例：东方饭店2010年度成本费用预算总额是1600万元，在预算控制法下为了确保成本费用预算的实现，就要将成本费用指标分解到客房部、餐饮部、康乐部、销售部、工程部等各个部门，由于成本费用每个月都要进行核算，还要将成本费用按照淡季、旺季分解到各个月份，同时将指标的完成情况与经济责任制挂钩，指标完成得好，要进行奖励，完成得不好，应根据相关的制度规定进行利益上和责任上的惩处。

　　若成本费用预算只有一个固定指标，在实际工作中就会出现实际完成数与预算指标相比不具有可比性的情况，因而不便于有效地进行成本费用控制。因为预算一般是在预算期前编制的，与实际经营在时间上和空间上都有很大的差距，随着时空的变化，预算编制的根据也会随之发生变化，实际成本费用和预算成本费用之间就有可能发生偏离。所以仅将成本费用预算指定在某一特定水平上的固定预算是不够全面的。为了弥补这种不足，就要编制出弹性预算，也称滑动预算，即在预算期内反映多种业务量水平的成本费用支出预算。这样做既控制了成本费用水平，又免除了调整成本费用预算的工作量，同时能在更加现实和可比的基础上进行成本费用控制方面的业绩衡量。例如：某饭店依据弹性预算编制出的成本费用预算表（见下表）。
 

　　根据上表，将实际成本费用与滑动成本费用预算中同样经营量对应的预算指标进行比较，就可以发现差距，从而进一步搞好成本费用的控制。