浅议以人为本在酒店人力资源管理中的实现 　　作者：张明娟 　　楔子 　　笔者在一次在职研究生的人力资源沙龙上，听到一位酒店的人力资源主管说道：“员工多得是，我们不怕员工走，随时走，随时都可能再招聘到，社会人力市场很充足。”的确，对于服务行业来说，人力资源的确是供大于求，但对酒店服务这样的行业，需要的仅仅是无差异的人力资源吗？这位主管的话听起来似乎酒店并不损失什么，且处在主动地位，但实际上真是这样吗？ 　　顾客满意员工第一 　　美国罗森帕斯旅游管理公司总裁罗森帕斯向“顾客就是上帝”的传统观念挑战，认为“员工第一，顾客第二”是其成功之道，只有首先把员工放在第一位，员工才有顾客至上的意识。 　　酒店的人际关系主要包括：“宾客关系”、“员工关系”、“管理层内部关系”。每一家酒店都有一些专职的管理人员负责处理酒店与客人之间的关系问题，但是处理好与客人之间的关系绝不仅仅是这些专职人员的事，事实上，酒店的“宾客关系”的大量工作是基于服务人员对“宾客关系”的认识，进而在日常的服务工作中体现出来的。只有让酒店服务员全面理解“服务”的含义，提高对“宾客关系”的认识，才能为酒店处理好与客人的关系迈出第一步。如何让员工提高“宾客关系”的认识，笔者认为首先要让酒店管理层与员工很好的沟通与交流，这主要体现在三个方面： 　　第一，相互尊重。任何一个行业，重视员工都是管理者的必修课，对于酒店管理这样的典型服务性行业，重视员工的重要性就更不言而喻了；酒店只有让自己的员工感到被重视，员工才会重视酒店、重视工作，也才会重视客人。从某种意义上说，酒店先要服务的不是宾客，而是员工——自己的员工——因为没有满意的员工就没有满意的宾客。 　　第二，互通信息。除了尊重和重视员工外，酒店还应该让自己的员工了解经营绩效和经营理念，知道酒店的重大决策、长短期目标，还有最新服务技术、预算约束等方面的基本信息以及酒店在市场中处于怎样的竞争地位等等；而员工对酒店的经营和管理方面的想法和意见也要及时在酒店各个管理层面传递，管理层对此要有明确的反馈，如此形成酒店上下的信息互通，才能确保酒店的服务到位以及有效管理，才能强化酒店内部的一致性和协作性。 　　第三，参与管理。由于一线员工最贴近顾客，也最了解顾客，所以他们对酒店服务的质量和效率影响也就最大。让员工参与到酒店的管理工作中来，一方面能很大程度地提高员工对工作的责任感和积极性，另一方面，酒店也能更快地对顾客需求的变化做出反应。员工的角色与责权发生了变化，酒店的应变能力也提高了，基层员工对上级决策的变化也就更清楚，贯彻实施的效率自然也会更高。这样形成一个良性循环，我们也可以说酒店的管理层与员工建立起一种战略合作关系。 　　服务个性化员工同一化 　　在竞争越发激烈的今天，很多酒店业主越来越多地认识到，酒店服务个性化将成为竞争的重点。的确，在传统的标准化服务已不能满足顾客千变万化的要求和喜好时，个性化服务无疑给酒店增添了几分竞争优势。不同档次、不同背景下的酒店纷纷创出自己的风格，然而，这不仅仅是酒店管理层的一个决策倾向，更重要的是要选择和培养能够完成这种策略的员工。只有当员工首先融入到这样的环境和氛围中，才能恰如其分地为顾客营造这样的环境和氛围，试想，如果员工的流动性太大，顾客怎能感受到酒店的特殊与优越性？说不定在这家酒店感受到的却是另一家的服务质量和风格。所以保证酒店个性化的首要前提是让自己的员工有同一性，最终使得员工用规范化的服务来满足宾客的基本要求，用象征本酒店的个性化的服务来满足宾客的特殊要求，让顾客在满意的同时又有惊喜。 　　首先，选择适合并乐于从事本酒店服务工作的员工。以我国酒店服务员就业为例，呈现出“低工资、高就业”的格局，表面上看起来酒店是处于选择的主动地位，员工是在被选的被动位置，实际上，酒店是以浪费了挑选合适员工、提供服务平台给流动人员为代价，严重阻碍了酒店自身的向前发展。从酒店长远发展来看，员工的频繁流动实质上造成了酒店在人力资源开发与管理上很大的被动性。 　　其次，培训属于本酒点的高素质、有特色的员工。酒店在选择好员工后应对其进行岗位操作技能、待客技能、行为表达技能、语言沟通技能等的培训，做到规范化、高效化。同时还要善于挖掘员工的潜在素质和能力，不仅要让员工dothingsright,还要让员工dorightthings。 　　再次，激励广大员工，保留优秀员工。很多实践表明，在各种激励措施中，情感激励、精神激励效果是最明显的。酒店除了基本的薪金待遇和福利等的有形激励，还应授权、放权给员工，让员工有主人翁感、责任感，对顾客的服务怀有成就感。这不仅可以挖掘员工的潜在能力，更能稳定员工，强化酒店内部的文化氛围。宾馆酒店业中的著名人物塞萨???里兹（CesarRitz）有一句名言：“Agoodmanisbeyondprice.”酒店不仅要精心训练、培养好的员工，更要挖掘和保留优秀的员工，尤其是最基层的员工。 　　服务是产品员工是品牌 　　酒店要想提高自己的产品质量和服务水平，就不能忽略自己员工的质量，不能以为市场上人力资源丰富就能以量保质。其实，员工也是酒店产品的一部分，员工的素质和能力即是酒店的品牌，代表着酒店的服务水准和具体形象。宾客对酒店的满意与否除了对酒店外观的整体印象外，很大程度上还是取决于员工的服务。生活中不乏这样的例子，很多服务性行业的回头顾客都点名道姓要求某位员工为其服务；一些致酒店的感谢信也都是针对某些个别员工有感而发的。酒店在努力提高服务质量的同时，员工也在无形中为酒店服务打造品牌。 　　珠海度假村的运行机制是“满意的员工——满意的服务——满意的顾客——满意的效益”。笔者认为酒店在做到“宾至如归”之前，先要让酒店成为“员工之家”，让员工有归属感。管理层只有把自己的员工也当作顾客，与其建立良好的人际关系，为其寻求发挥空间和发展机会，共同经营酒店，才能达到长期的经济及效益目标。如果员工经常看到“家人”的微笑，自然也会对宾客经常抱以微笑了。 　　西方某一酒店提出要“让顾客101%的满意”，笔者以为，100%的满意是整个酒店携全体员工共同努力的结果，而额外的1%的满意则是源于服务员对顾客的个性化服务，是顾客获得额外的惊喜和超值的待遇。 　　结语 　　酒店人力资源质量对数量的替代性很强，数量上的暂时主动并不能弥补质量上的永久被动。在酒店服务这样的行业里，“人力”并不都是“资源”；同样是“微笑、点头、让路”等看似简单的规范性动作，在不同的员工做出来却是不同的效果。因此，酒店人力资源管理要做到以人为本，就必须重视其员工的质量并有效地保留优秀的人力资源，只有做到事得其人、人尽其才、人事相宜才能实现酒店的利益最大化，也才能在激烈的市场竞争创出酒店的与众不同，提高核心竞争力。 　　中国的酒店事业起步晚，发展也是几上几下，非常缓慢；现代的酒店管理一直走的是一条引进的路：引进设备、引进思想、引进管理，然而不管技术如何先进，组织如何完善，员工没有足够的精神和动力，酒店只能成为一个花瓶。 　　90年代中后期，中国许多酒店逐步形成了自己的经营风格和管理模式，各有所长，但笔者认为在众多的改革、转型决策上，仍然不能忽视人力资源管理工作，尤其是对员工的看待与管理。随着知识经济的到来，酒店员工的要求应该越来越高，进出门槛都不应该像现在这么随便，纵然有充裕的人力市场，也要像经营自己的酒店一样，经营自己的员工，从而打造自己的产品和品牌。