由于行业特色使然，海底捞的大部分现有员工来自农村，绝大多数没有受过高等教育，这样一来如何发挥海底捞员工的“草根创造力”就成为必然命题。目前海底捞北京大区经理袁华强，尽管只有29岁，却已经负责海底捞全国30多家分店中的12家。19岁时袁华强因家庭条件不好没能进入大学，加入海底捞后从门僮做起，经历了一条从普通员工——优秀员工——领班——分店经理——区域经理——大区经理的职业历程。袁华强在北京凭借自己的能力已经买房，初步实现了个人的奋斗目标，而这样的故事在海底捞并不鲜见。

　　“因为他们是从一线出来的，更懂得顾客需求。而这种现象在餐饮行业其实是普遍存在，他们能做到高管，肯定有着一定的执行力、亲和力等等，而海底捞运营体系和业务流程等已非常完善，这时候执行力就变得极其重要。”苟轶群表示，“没有高等教育学历背景在餐饮这个比较特殊的行业当高管其实没什么障碍，当然有高等教育学历背景会更好。”
　　如今，在张勇精心营造的海底捞独特的价值观之下，海底捞的任何一位新员工都有清晰的升迁路线，可以选择管理、技术和后勤三个方向，只要发挥自己的正直、诚实和勤劳等中华民族传统美德，海底捞的任何人都可以复制袁华强的经历，实现自我价值。
　　“现在来看，海底捞短板就是人力资源速度不够快，所以通过许多方式来做好这块工作。”苟轶群很明白优秀的经营人才对海底捞扩张的意义所在，“2010年主要是继续做好财务对部门工作的支撑，比如财务口径报表从专业化走向大众化，在运营实践中挖掘部门数据需求，就是把财务性数据转变成部门实践可读性数据，从而满足部门需求，最终要终端消费者获利。”
　　而对于如何配合其他部门做
好财务，如何让顾客感到宾至如归，苟轶群对此表示，“很多事情财务部门需要通过自身找问题，由于财务控制欲太强，在业务部门配合方面，总是僵化地站在财务部门的角度，而不是站在终端消费者角度，而这一点财务必须解决自己的问题，从董事长与CFO等高层沟通方面，需要默契沟通，而这个前提是需要认识一致，其实最终的目的都是站在顾客的角度。”