“在大多数传统财务管理体系中通常都会用硬性财务指标来具体规定，比如风险控制、预警机制等都是通过对事前、事中、事后进行全面控制，来推动企业成长。海底捞企业文化的核心在于激发和激励人性中善的因素，所以我们财务基础制度设计出发点是以人性本善为基础来推行的，比如全体员工拥有免单权，这样可以激发对方的感恩心态，潜移默化地培养员工的职业感。这和美国的法律制度设定是一样的，都是假设人性本善成立，在这个基础上制定一系列规章制度。”苟轶群认为海底捞的财务特色不以“控制恶”为目的，反而取得的成就更大。
　　独特企业文化所形成的凝聚力让海底捞员工流动率一直保持在10%左右，中国餐饮业的员工平均流动率为28.6%，这样海底捞每个店都能保证有30%左右的老员工“压阵”，而相应的客户回头率也高达50%以上。
　　“表面上看，可能在员工福利、劳保、培养成本等某些方面海底捞的人力成本较高，但实际上保障了员工满意率不仅是保障顾客满意率的前提，同时也降低了员工的流动性，提高了员工的忠诚度，对降低员工招聘、新员工培训成本都能发挥很大的作用，同时大量员工流动造成顾客满意率下降的隐性成本也得到了较好的控制，保障了顾客满意率，也就提高了顾客的忠诚度，顾客的回头率高达50%以上，不仅老顾客自身的消费给公司带来可观经济效益，同时他们的口碑宣传在给公司节约了大量的宣传费用的同时，亦给公司增加了更多的老顾客。”苟轶群表示。
　　海底捞有一套完整的监督和控制体系，为了保证顾客满意，公司对每一位员工进行了授权，员工可以对任何服务瑕疵，影响到顾客满意的服务。缺陷进行赠送菜品、打折、甚至免单的服务 “但店长每天都通过因服务缺陷造成的每一项优惠统计进行分析，对我们的服务进行总结反思，也就监督了对员工的打折优惠授权。同时通过集团餐饮管理系统，总部每天也能掌握每个门店因缺陷率造成的损失，财务部门也设置专门明细科目核算缺陷率损失成本，并定期进行单店、区域、全公司的分析，给管理人员提供建议。”在苟轶群看来，基于“人性本善”的充分授权背后有着严谨的财务原则。
　　“再如海底捞对管理人员的授权，公司不到30岁的年轻大区经理们都有100万元的签字权限，也就是说100万元以内的费用支出他们不用再请示总经理就可以决定支出，给管理人员充分的信任和经营自主权。但同时公司的财务监督是完善的，海底捞实行收支两条线，利用网银集团理财功能管理公司资金，除小额零星支出外资金全部由集团总部统一对外支付，这里我们追求的是万无一失，效率会稍微低一些，一般从申请到最终付款至少有四个人的复核和审核，且由于资金全部由集团总部统一对外支付，每日的对外付款情况我亲自把关，明查秋毫。每日收入也是全部通过网银归集到集团总部，虽然门店分布在全国，但资金统一调度使用，不仅节约了资金成本，发挥资金的最大效用，同时资金安全零风险。”苟轶群强调良好的财务制度与流程的价值在于把运营失误压到最低。
　　苟轶群甚至将“激发善”的思想推而广之到外部，比如在寻求咨询顾问的帮助时，苟轶群从来不要求对方把成本控制在多少，反而会表示自己不专业而请对方来定价格设计环节等等，“站在对方的角度并且信任对方，对方也会为自己考虑，结果这样对方会为我着想，因为我的前提是信任对方，而这种信任感也会感染对方，对方会认真负责地把成本控制在最低。”当然能判断出对方控制在最低成本的苟轶群自然心里有数。
　　客户第一 员工第二
　　“我现在统管财务、物流、信息、采购，我是希望能把这些环节从一个整体的角度来考量，要把这些环节融为一体。比如海底捞需要保持一定存货量，主要是保证顾客质量等。现在海底捞自有现金流还是比较足够的，净现金流更是呈现正的，同时在海底捞稳定的现金流前面也有灵活的策略，比如在2008金融危机时强调提高资金使用率，主要通过加快存货周转率，比如通过开店、对大宗商品进行购买、与供应商进行洽谈等多种方式来优化资金，最后实现盈利增长。”苟轶群认为目前海底捞的财务状况还是比较健康的。
　　“目前海底捞比较可行之一是进行再融资，比如通过银行发行企业债，同时进行股权抵押，但企业还是没有进行大规模的扩张，现在就是想扎扎实实地把业绩、利润提高到最大化，如果时机成熟可能会考虑上市。”虽然更倾向于使用更多的权益性资金的苟轶群看上去却并不急于融资。
　　从创立伊始，海底捞董事长张勇就以善于从客户角度出发见长，而其10年来也激发产生了无数方便客户的创新服务，如就餐手机套、等位服务等聚焦食客心理的服务项目。“我们的财务成本控制更要服务于经营，比如说我们的半份菜制度，从财务成本来说是不划算的，因为后厨做半份菜的成本相对来讲是较高的，但如果站在顾客角度来看，还是必须要做的，而且从长期效益来看，这种成本是可以抵消的。”看得出来苟轶群已深受张勇的影响。