酒店金字塔式培训体系运作体验

旅游业的竞争，不论是拼价格、拼硬件，还是比管理、比服务，归根结底还是要落实到人才的竞争上。

人才既不会从天上掉下来，也不会自然形成。一个酒店是否拥有足够的人才，是否不惧怕在竞争中失去人才，这与酒店的企业文化有关，更与酒店的培训是否形成强势有关。

1986年6月，我在北京旅游学院的《旅游学刊》创刊号上发表了《金字塔式培训体系讨论》的文章，提出了在酒店建立金字塔式培训体系的设想。现在看来，这个设想显得很简单、很幼稚，而且只是一个设想，没有经过实践。

1993年，我开始做北京喜来登长城饭店训导部经理，做的第一件事就是建立饭店的金字塔式培训体系。在我就任的14年里，要做的工作很多，但我始终如一做的一件事就是与训导部的各位同事（包括上级和下属），坚持并完善金字塔式培训体系的运作。

以下的一些感悟和做法与大家分享，以求抛砖引玉。

一． 建立正确的培训理念

要想在酒店里建立起金字塔式培训体系，并做到坚持不懈不是一件容易的事，因为以下问题总在羁绊我们的脚步。

1. 培训部在酒店中应该处于什么位置？

在有的酒店，培训不能得到应有的重视，连部门的建制都没有，附属在总办、会务、前厅部，甚至工会里，也就是个文员级、管理员级，甚至成了准退休人员的聚集地。

虽说从主观上讲“有作为才有地位”，培训人员的职业化水平会直接影响大家对培训的认同和预期，但也不能否认“有地位才有作为”的客观现实。如果培训部在酒店中配置较强，在部门级中位置较高，确实能提升大家对培训的重视程度。

重视培训的酒店，往往把培训作为部门建制，或独立，或附属于人力资源总监领导下；人力资源总监如果是做培训出身的那就更好，或至少懂得培训对开发人力资源的意义；否则，有可能出现人事力度大，而培训难以力度到位的局面。

更加重视培训的酒店，则会设立培训总监，并直接归一位副总领导，培训管理的力度会比较大。

最重视培训的酒店，会把建立学习型企业作为酒店基业长青的目标，把培养高品位的员工作为酒店企业文化的一种体现。

在岗位的设置上，我比较赞同设立培训总监一职，即使因为一些原因不能设立这样的高位，最好总经理能授权于培训部经理一定的培训管理权力，这样会更容易赢得各部门经理的支持与配合。

给培训部门以高位设置，与培训工作的性质有关。

因为，其他部门经理的主要职责就是管理好本部门的员工，加上必要的与其他部门的合作；培训部门则不同，她不仅要对酒店的服务质量负责，也应对酒店的管理水平负责，甚至销售、采购、工程上出问题，培训总监也应该反思自己的培训责任。

事实上，培训部在一定程度上起着“领导”别的部门的作用，如果培训部与其他部门处在同一个级别上，就很难产生这样的领导力。我们不能总借势于总经理的权威来安排培训活动，或仅仅依赖良好的人际关系来换得平级经理对自己工作的支持。

长城饭店在设立训导总监的那些年份里，培训力度最大，培训最具活力，效果也最明显。

2. 培训是否需要与时俱进？

答案是肯定的，但种种落伍的想法和表现却总在唱反调。

² 开业前的培训不惜血本是必要的，开业后就不需要这么认真了。

² 老员工已能够熟练应对工作，不必对他们“再培训”。

² 管理人员都很有经验，“各村有各村的高招”， 只要不捅娄子就

行，况且改变他们也很难，何必非要当什么职业经理人？

² 饭店的牌子已经闯出来了，就是靠惯性也可以高枕无忧几年了。

² 绝大多数员工就是个简单劳动者，何必要把他们的脑子搞得复杂

起来，还要学什么酒店服务文化？谈什么高品位？

事实上，酒店越是进入微利化，同行竞争的压力越大；服务越是呈现同质化，对服务品质的要求越高；人工成本降幅越大，对员工素质的要求越严；科技越发展，掌握新技能的任务越重；短期行为越少，吸收新理念的愿望越高；客人意识越强，实现客人满意的难度越大；员工个性越张扬，增强自身竞争力的欲望越强；企业文化越受到青睐，建立学习型企业呼声越响。

这一切的解决，那一条离得开培训？只有摆脱“培训说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的羁绊，真正做到与时俱进，才能跟上旅游行业前进的步伐。

3. “培训，就是赔本的买卖”吗？

嘴上不这样讲，心里这样想的人，应该不在少数。

有事实为例：

² 培训是投钱，不是投资；培训是“造”，不是“创”。

² 能干活就行了，何必追求高素质？

² 员工悟性差，钱投下去，猴年马月才能听响？

² 培训半天都跳槽了，真是赔了夫人又折兵。

² 培训什么时候才能立竿见影？

² 有的酒店的培训预算极低；有的酒店培训预算合理，但真想动用，

批起来则很难。

² 培训，就是不花钱也要办事。

² 遇到经济危机，首先想到的是撤培训的编制，减培训的活动，削

培训的费用。

其实，越是经济危机越需要加强培训，以利于聚拢人心，蓄势待发。

无数事实已经告诉我们，培训绝不是赔本的买卖，培训应该是一座开发不尽的富矿。

4. 培训是不是“头疼医头，脚疼医脚”？

虽说，从培训的实效性来讲有一定的道理，但如果就停止在这样的认识上，很难摆脱培训的被动局面，更发挥不了培训的积极作为。

² “客人投诉了，赶快给员工培训培训。”培训只为应对麻烦，所

谓“兵来将挡，水来土屯”。

² 明知服务和管理存在问题，但眼前客人没有投诉，培训可以偃旗息鼓，睡大觉了。

² 听说社会上某个培训不错，匆忙引进，由于针对性不强，听听而已，很难有实际效果。

² 培训没有长远考虑，没有培训需求分析，没有计划。对服务层、管理层和领导层各应该开设什么培训课程，需要花费多少时间？如何组织新员工和老员工培训？如何安排晋升培训、交叉培训、拓展培训，统统心中无数，结果只能是跟着感觉走。

² 培训一阵风，重视了，狠抓一阵，忽视了，马放南山。

² 酒店既没有一批或专职或兼职的培训师队伍，也没有建立自己的三级培训体系，仅靠培训部门的一、两个人作培训，难以形成培训的强势。

以上的问题和想法，我们也经常发生，至今还有许多不如意的地方。但我们坚信，努力创建酒店培训的大气候，实现人力资源产出的最优化，是酒店生存的命脉。