古往今来，为政之要惟在用人，企业兴旺人才为本。饭店业以产品、服务、文化为主要内容的竞争，其实质就是人才的竞争，人力资源是一切资源中最重要的资源。虽然有很多管理者在口头上承认，饭店的成功离不开全体员工的努力，肯定员工在企业中的决定作用，但在具体的人事管理中，却又无法真正贯彻"以人为本"的管理理念。人才流失、人心涣散、员工队伍不稳定等现象在饭店行业中屡见不鲜，成为阻碍饭店发展的一大障碍。为了使员工愿意并且能够发挥出自己的最大潜能，使饭店的人力资源得到最充分、最科学的利用，饭店管理者必须从根本上转变四个观念： 　　首先，对人力资源的管理不仅仅是一个战术问题，而是一个重要的战略问题。 　　过去我们所谓的"人事管理"，主要侧重于一些事务性的工作，如档案保管、考核升级、福利分配等等，相应的负责部门被称作为"人事部"。现在我们强调的是对人力资源的全面管理，除了负责日常的招聘、调动、监督，还应运用全局观念对人力资源进行科学的开发和利用。它包括人力资源的吸收、开发和统筹安排等一系列的工作。因此，相应人力资源部"不能只局限于对现有员工的现状管理，而应结合本饭店的实际情况、根据行业发展的趋势及人力市场的信息做出总体的战略规划。在时间上，要以长远的眼光对人才需要作分析预测，制定有关的招聘计划和培训计划。在岗位设置上，要体现科学的梯度性。既要有统御三军的帅才，又要有领兵打仗的将才，还要有协调八方的相才。在培训体系上，要有计划、有步骤地进行滚动培养。实施重点人才优先培养，紧缺人才从速培养，一般人才分批培养的策略。对人力资源的管理是饭店所有管理工作的核心，企业与员工的相互忠诚是饭店得以持续发展的起点。 　　其次，我们不能把员工当成工具，而要把他们看成是珍贵的资源，即从"要素观"转变到"资源观"。 　　自泰罗以来，管理界对员工在企业中身份和地位的认识正逐步加深，但远没有彻底，员工始终被认为是用来达到利润目标的工具。如果我们把员工看成是被动的生产要素，当然就要通过种种硬性或软性的方法来刺激其工作积极性。而事实上，员工作为一个有自尊的生命体，其潜力并不能完全被别人调动起来，真正可以调动其潜能的只有他自己。人力资源与其他物质资源的不同之处就在于它是动态的、是主动的、是可以开发的。因此，管理层可以通过合作的方式来影响员工的行为。毕竟，员工是企业利益的重要相关者，企业的发展前途对员工具有重要的意义。每个员工都希望自己所在饭店兴旺发达，希望把该饭店作为实现人生价值的场所。只有把人当人看，视之为有情感的社会人，才能赢得员工的真诚合作。 　　再次，对人力资源的投入并不是成本的耗费，而是经营中的理性投资行为。 　　不少饭店的经营者愿意把大量资金用于硬件设施的改造更新，而不舍得对软件资源的进行投入。在招聘员工时一再缩减工资成本，不能提供有吸引力的人才政策，这就直接影响了员工的整体素质。将欲取之，必先与之。良好的福利待遇，为员工解决后顾之忧，是吸引人才的主要因素。如果为了节省这笔费用而不能招到符合要求的人员，那么饭店今后则不得不花费更多的人力、财力来加以弥补。而在这一过程中，有可能饭店的声誉已经受到了影响，可谓得不偿失。也有一些饭店经营者认为，饭店是人员流动性很大的企业，经过精心培养的人才很可能到时候一走了之，那不是"为他人做嫁衣裳"吗?笔者认为，员工跳槽的确是一个不可避免的现象，但并不能因此就将它作为是不搞培训的借口。人才流动是市场竞争的必然结果，也是企业是否有凝聚力的一个体现。只要饭店有足够的实力和足够的信心，成为饭店界的"黄埔军校"本身也是一种品牌宣传。真正明智的饭店绝不会吝惜对人力资源的成本投入，而是把它看成小投入大产出的投资决策。既然是一种投资行为，当然就不能太计较今天的得失，而要看对饭店今后的发展是否有促进作用。 　　最后，我们要把工作重点从对人的制度规范转移到开发人的潜能上来，即实现从"管理人"到"解放人"的飞跃。西方管理学家说组织的效率来自于组织中的每一个人是否能够最充分地发挥自己的聪明才智。每个人自由地发挥自己的才智，又能够相互分工协调，这便是组织的奥妙所在。任何组织，如果不能充分地发挥其中个人的才能，这种组织必定是最低效的或无效的。"因此，我们必须通过运用有关心理学的知识来建立员工的共同愿景，让员工为实现个人目标和团队目标而自觉努力地工作。这样，人的直觉自知能力、理解平衡能力、自我激励能力、人际关系处理能力等都可能得到全面的提高，从而指引我们的饭店企业走向卓越。