在麦当劳的新员工上任之前，除了进行相关的培训外，还要让他们同老员工工作一段时间，以给新员工现场教育。这个方法很简单，容易培养出行为方式统一的员工。看看中国的餐饮连锁企业，就不说环境等方面，单员工素质就有很大的差别。但我们要看到的是，不管是麦当劳的员工，还是中国餐饮连锁企业的员工，他们都是中国人。为什么会有这么大的差别了？最主要的还是在员工培训方面不过关，当然也很难做到形成一种良好的文化气氛。说实在的，中国的连锁餐饮企业的状况就是那样，也没有什么值得后悔的地方，现在要想的就是如何在这种现实状况下作好和平的改造工作。这方面，麦当劳的做法给我们中国的连锁餐饮企业一个启示： 　　考虑到全盘的改革阻力很大，我们可以从点做起。首先是要有一个全新的分店，它将是其它分店的楷模（形象店）。所以，不管是店面设计，还是其它的各个方面，都必须从严做起。特别是对于员工的选拔要抓好，要让一段时间后形象店中的每一个员工都是高素质的员工，是其它员工的楷模。当形象店情况稳定以后，就可以把形象店作为一个活体的样本。（创造良好的环境） 　　下一步，就是从各个分店中选取优秀的员工来形象店接受培训。此步就像麦当劳招牌新员工后的做法一样，让接受培训的员工能够从理论到实践上来个大转变。当然，事先必须作好其它辅助的工作，如参见培训后考察合格的员工的待遇等等，这样必须保持员工参加培训，提供自己素质的积极性。这样作好了第一期培训后，就可以对第一期培训合格的员工予以重用了。如何予以重用？可以有两种方法。一是把参加培训后考察合格的员工组成新的团体，直接参加一个新的分店的工作（这新的分店可以看做新的形象店），然后再加入新的员工加入培训；二是由把培训合格的员工+普通员工（参加培训后的员工占多数）组成团队，这样来影响普通员工，现场提高他们的素质。企业可以根据自己的情况做出选择。当然，不管是那种方法，最终肯定会淘汰一部分无法适应新的环境的员工。但这个改造是个系统的工程，不仅仅要设计出一整套服务及员工行为的高标准，还要作好员工培训，员工未来规划，员工待遇等一系列的工作。 　　所以说，麦当劳的启示只是一个方法上的问题，而要完全实现改造却是一个企业业务流程的完全再造！必须作好系统的规划