酒店的前厅部是招徕并接待客人、推销客房及餐饮、为客人提供各种综合服务的部门。虽然不是酒店主要的营业部门，但对酒店的市场形象、服务质量乃至管理水平和经营效益有着至关重要的影响。前厅部可谓是酒店管理的点睛之笔。
　　
　　深入一线，现场即是决策地
　　酒店服务是有形产品和无形服务的混合体，酒店服务质量评价的标准就是客人的“满意程度”。处于买方市场的酒店应把顾客需求作为营销工作的出发点，前厅代表酒店与宾客接触，满足客人对酒店服务的各种需求，接受客人的投诉，解决客人的疑难问题，是酒店的神经中枢。正是基于这些，前厅的地位和作用就尤显重要。前厅的管理者必须改变以往经理决策、员工执行、管理者又监督员工执行的一贯作风，要亲历亲为深入到一线，进行现场管理，在工作现场就地收集数据信息，了解客人需求，对工作任务和服务的知识点进行整合。

　　现场的走动管理可以深入到服务的各个环节，及时发现和改进存在的问题。如观察前台服务员的有声服务是否到位，细微服务是否恰到好处，有没有客人对服务迅捷性的投诉等等。通过自己的身传言教，就地培训，在现场定决策，纠正偏差，协调各方面关系，这样不仅缩短了工作里程和信息的传递反馈速度与质量，提高了工作效率，同时也展示了管理者高超的服务技能和优秀的管理素质，树立起勤奋尽职、体恤下属的良好形象，更可以及时和下属沟通思想，联络感情，实施现场激励并发现有用人才，为酒店人力资源的未来供给提供帮助。

　　机构扁平化，服务授权要充分

　　减少组织层次，实现组织结构扁平化是现今酒店管理的大势所趋，这样可以使信息传递偏差小，信息发出与反馈速度快。客人有何要求、意见，可在第一线得到较好地处理。领班与当班服务员没有明显界限，基层服务员兼有多种职能，包括自查和对一般问题的处理权。

　　在工作中常常会看到这样的情形：酒店的结账时间是中午12点，某位客人询问前台接待员自己是否可以延迟到下午2点以前？前台接待员的回答往往是这样：“根据我们酒店的规定，退房时间是中午12点以前，我要请示一下领导再给您答复。”又如客人说：“我是老顾客，能否给个优惠的折扣？”回答是：“对不起，我只能给您这个折扣权。”这些在一线服务中经常碰到的问题，前台的接待人员常常不能马上给客人满意的答复，必须事事层层汇报，再层层听取指示。这样推诿拖沓，使客人无法忍受，于是便产生了有关服务质量的投诉。因此，现代服务管理强调对基层服务员的授权，让他们在一定范围内有无须汇报、当场处理问题的权限，以确保顾客的满意度。充分恰当的授权能唤起员工的工作责任感。创造性和对顾客真切关怀，员工这种自我负责，对客人尽心尽责的服务，可以成为酒店保持竞争优势的有效举措之一。当然还应把握好向一线员工授权的尺度，这样可以既确保前台员工在客人面前作出迅速、灵活和满意的反应，又能使他们在一定的管理制度和规范内操作和处理事项。

　　培训讲究实用，人才需要复合型

　　酒店不应只对员工进行过于专业化的教育和培训，尤其是对前厅员工，而应进行多种技能的综合培训。员工必须对工作程序中的多个环节有着更多的了解，而不只是了解自身所从事的工作，还应一岗多能，走复合型人才的道路。

　　为此，培训需求要明确，前厅部要在分析工作中出现的各种问题后，再确定是否进行培训。培训内容既要有针对性又要强调综合性，根据不同的培训对象，确定不同的培训内容，可分为岗前培训、在职培训和晋级培训三种基本形式。培训的方法要多样化，可根据不同的需要和实际情况，对不同的培训者采取不同的方式，如讲授法、讨论法、直观教学法、模拟教学法、职务轮换法及上岗见习法，强调培训的控制和反馈。

　　采用“性格特征招聘法”，以能力定酬

　　选择不当是导致员工跳槽、人员流失的首要原因，并直接导致酒店人力资源管理成本的上升。一名员工至少需要3-6个月的培训和工作实践方能达到前厅岗位要求，且酒店大量的资讯和对前台服务人员的特殊要求，使前厅员工的流失成本大大高于其他部门。为此，前厅部在选拔和招聘员工时，首先应对空缺的职位进行细分，按照岗位特点来选拔符合其性格要求的员工。诸如前厅员工需要有良好的外部形象，机智灵活，有较强的应变能力，能说会道，性格开朗等，这些性格特征大多是与生俱来的，不是靠短时间的培训就能训练出来的，因此在聘用或选拔时要通过笔试、面试来发掘其个人能力并进行认证，然后再安排合适的岗位。此外，任用充满激情、快乐、友善的员工总是明智的选择，选择合适的人做合适的事，这样才能出成效。

　　确立以能力为基础制定的薪资体系，更是改变了传统的薪酬设计理念，薪酬与能力和工作绩效要挂钩。一个拥有英语四级证书的员工却连基本的前台接待用语都不会，相反一个没有什么英语证书的员工却能流利地提供外语服务，两者之间的外语工资理所当然就会有所区别。通过这样的方式方法，每个岗位上的员工都会不遗余力地使顾客满意，提高服务质量，维护酒店形象。

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