丽思卡尔顿的服务文化宣透

看丽思卡尔顿的服务文化宣透

——记“丽思卡尔顿传奇客户体验”培训心得

厦航酒店管理公司：杨宏

        谈及酒店服务质量，一定离不开酒店的服务文化或是整个酒店文化，很多酒店管理者遇到文化建设的问题时，总是感觉理不清头绪，此时，“文化”就像一条狡猾的鱼，让人抓不住它的尾巴。

其实我们不妨先将目光投向文化建设做得好的酒店，如丽思卡尔顿；站在它的角度下看酒店服务文化是如何形成和宣透的？

        “一流酒店集团的文化是一点一滴汇聚而成，没有什么高科技内涵”原北京丽思卡尔顿人力资源总监李瑛一语道破个中玄机，“如果说还有关键要素就是领导人模范参与的榜样力量”，有个有趣的故事很说明问题：很多组织机构的领导来到丽思卡尔顿培训中心参观后赞叹说，“太棒了！实在是太棒了！我们也应该效仿卡尔顿的每日例会形式。可是因为我太忙了，我个人就不参加了，但是公司的一线人员真的应该多举行这样的培训形式。”与其截然相反的是，在丽思卡尔顿公司内无论是总裁兼首席营运官SIMON COOPER还是一线基层员工，都必须参加每日例会。所以领导层对于酒店文化建设的积极影响是在于其行动而非语言！

        “对酒店文化理念的宣传再多都不为过”李瑛是这样解释酒店服务文化宣透的精髓，通过与李瑛的交谈发现丽思卡尔顿主要把人力资源工作分成两部分，分别是人力资源管理和企业文化宣透。

那么，丽思卡尔顿的企业文化宣透方式有哪些呢？从哪些层面进行呢？怎样进行呢？ 我们将带着这些疑问进入本文的讲述重点。

        “楼房盖得越高，地基越要打得深”，研究丽思卡尔顿酒店这样富有传奇色彩的酒店，你会发现作为一名行业领袖和旗手绝非偶然，大量的文化底蕴工作深埋在酒店的“骨子”里和“血液”中。

        谈到RC服务文化（丽思卡尔顿简称），一定要谈下它的品牌标准：RC品牌标准分为服务标准、产品标准和服务程序标准；因为这三类标准是根据客户对酒店的期望设定的，所以决定了RC整体服务品质。接下来我们重点谈下RC的品牌服务标准和服务程序标准。

        品牌服务标准包含两方面内容，一是经过提炼后统一且共性的服务标准，如：客用区域的清洁与设施维护标准、登记入住与结帐标准、客房开床标准、接听电话与礼貌用语标准、客人投诉的处理与反馈时间标准、厨房区域卫生标准、点餐与送餐的时间标准、各类餐饮配套设施标准、员工的服装与个人卫生标准、还有后台保障性标准如新员工入职程序标准、部门培训制度等等。二是“十二条服务准则”标准，随着当今客户的不断演变，其需求已远高于形式的服务和千篇一律的体验，2005年开始RC领导者已经察觉到这个问题并开始寻求改进服务的方式，希望以此提升客户的体验，而“十二条服务准则”的产生就是在这样的背景下完成的，它给客户带去的是大量难以忘怀的体验和记忆，笔者认为“十二条服务准则”才是RC长期占据行业领先地位的核心因素之一。

        服务程序标准（简称SOP）是指通过SOP的制定和培训，使员工的服务水平能够达到RC的品牌服务标准要求。其中RC给出的SOP制定格式（见表一）更贴近我们实际培训和操作，其中“原因”项的设定有助于新员工知其然更知其所以然。

表一：某部门某服务程序

        有了品牌标准和服务程序，接下来就需要通过RC的培训体系来实现服务文化的宣透。RC的培训体系含新员工入职培训、经理入职培训、标准服务程序(SOP)的培训、每日例会培训、跨部门服务证书培训、365天庆典等。

        RC非常重视新员工入职仪式和培训内容，他们秉持“感受胜于言教”的观点，首先在培训师的选择上，首选影响力最大且具备良好沟通能力的诠释者；培训内容以信条、座右铭、十二条服务准则等核心文化的元素进行为期两天的介绍。通过高层领导循循善诱地讲述公司的历史、价值和观念，使新员工确信自己可以为客户带来难忘回忆。在新员工入职一个月后再进行为期一天的培训回顾，培训师主要是总经理和各部总监，培训内容以回顾酒店服务理念、分享入职后感受、分享让服务理念鲜活的感受、反馈工作中的问题及建议为主，最后举行服务程序标准证书仪式。

        RC的员工内部升迁或是外聘管理人员入职，他们都需要经历经理入职培训这个环节，培训内容主要是RC经理人培训（内容是RC集团对管理者能力要求的课程），还有部分包括尊敬绅士和淑女的原则及方法，另一核心部分是关于如何成为一名好的导师，从一开始，经理人就被告知，如果达不到这些期望，那么他们可能不适合该职位。经理人尤其受到告诫，如果他们不尊重员工、不进行人才培养或者对这项工作缺乏热情，那么他们可能很难再RC实现其成功的梦想。

        部门标准服务程序(SOP)培训共分三阶段，第一阶段是部门推选经过“Train the Trainer”认证的部门培训员、培训员准备新员工部门培训资料（含部门组织机构图、员工岗位职责描述、SOP及具体培训计划表、酒店产品与重要信息介绍、集团相关品牌标准介绍等），培训员依据培训资料制定新员工培训计划；第二阶段部门是按照培训计划对新员工实施岗前培训，在RC 内部对新员工的岗前培训周期一般为21天，称之“21天培训认证”，有时候新员工可能通过第一个21天培训，得到了指导人对其专业能力的认证，但这毕竟不是真正对客服务的检验，为了能够体现新员工的真实水平，RC还会聘请神秘客户参与检验，客户的反馈意见将为RC提供了“拾遗补缺”的机会；第三阶段是酒店对部门新员工培训考核工作，除了各酒店都有的新员工技能考核、部门经理对员工工作的定期检查与交流、客人表扬和投诉、日常工作失误率和低效率表现记录等，RC还增加员工对客人喜好的收集与分享的能力考核。

        在RC从上至下都坚持每日例会的工作习惯，每日例会成为员工获取希望、信息和支持的途径，例会内容有其相对固定的格式，如对公司文化价值复述、对品牌标准不断强化、及时传达公司信息、通过面对面沟通让员工增强自信心与自豪感、增近公司与酒店之间, 员工与管理层之间的情感联系。

RC的另个培训亮点是“跨部门服务证书培训”，其作用是为酒店人才培养与留用提供平台；为部门间的横向服务合作打下坚实基础；为酒店节省相应劳动成本；保证服务高峰期服务质量；培养员工的工作热情和酒店团队精神。

        “365天庆典”暨员工周年庆典活动，很多酒店都能记住重要员工的生日，但忘记为他们庆祝工作周年。借助该机会再次宣透公司服务文化，RC怎么会放过呢？于是RC制度化的为每一位员工记录工作日并庆祝其工作周年，这就是所谓的“365天庆典”，我们可以试想下当时员工和满一周年、五周年、十八周年的同事围坐一席，庆祝一个令人骄傲的日子，在庆典日子接受来自大家的谢意（特别是高层），并分享他人的故事是很多么有意义。

        除了以上内容外，RC还对“板报文化”进行相应规范来配合文化宣透，如全球RC酒店的信息、公司信条及座右铭介绍、酒店部门及愿景目标介绍、相关培训与员工活动、品牌标准的宣传、客人表扬信内容、优秀员工事迹以及各职位空缺和员工内部提升告知等。这些板报张贴在员工通道和员工食堂的显眼位置，有力的辅助RC文化宣透。

        鉴于培训时间和培训内容的局限性，不可能做到全面的展示丽思卡尔顿的服务文化内涵，但我希望通过学习理解后的拙见能给同事们带来一丝启发或共鸣。

        当然酒店文化是需要整个团队共同努力和维护的；如果没有真心关注顾客需求，提供贴心关怀服务的经营理念；如果没有以身作则、率先垂范的管理团队，没有尊重员工、充分授权的文化氛围，要想让顾客经过一次体验就成为终身顾客，是很难想象的。

     如果一个组织沉淀了浓厚的文化氛围，任何一个外部的人进入都会很快被感染；而没有一定文化沉淀就不要想快速复制标杆企业的管理模式。

     高质量的酒店质量管理体系是建立在它的文化之中，这是最难以模仿的，在条件未成熟之际，我们需要着眼于实际而不是理想蓝图。

 

  以上内容除借鉴培训内容外，还引用《金牌标准-丽思卡尔顿酒店如何打造传奇客户体验》一书的部分内容。