小蓝鲸是一个从7张台位的作坊型的小餐馆，经过19年的风雨到22家以中式健康餐饮为特色的全国餐饮连锁企业。公司坚持“诚信为本、守法经营”的经营宗旨作为企业发展理念，连锁店遍布湖北省内及北京、河南、包头、海南等地，员工4500余名。从2000年以来营业额分别为1. 8亿元,1.84亿元,1.93亿元,1.78亿元,1.91亿元，连续五年蝉联湖北餐饮销售第一，累计交税6000余万元。因此公司先后被评为“中国餐饮百强企业”、“全国青年文明号”、“国家一级酒家”、“全国十佳酒家”、“全国十佳餐饮连锁企业”、“中华餐饮名店”、“全国百城万店无假货示范单位”、“中国商业信用企业”、“全国民营企业思想政治先进单位”、“鄂菜十大名店”等诸多荣誉。

在市场化竞争日益激烈的今天，企业如何生存发展并且做强做大呢?本文将对小蓝鲸从走连锁到差异化连锁成功之路进行了探索。

首创武汉餐饮连锁先河

从1986年到1995年，“小南京”(1986年—1997年的企业名称)一直与当时江城其他餐饮企业一样，进行简单的单店经营。以南京的白切鸡、盐水鸭、卤牛肉等传统名菜为基本菜谱，以“五最”为基本经营策略，即上菜速度最好、份量最足、价格最廉、服务最佳、味道最好，赢得了第一批顾客，很快打开了经营局面。

随着企业的发展，一个酒店，规模再大也是有限的。当看到了麦当劳、肯德基的生意红火，能不能像他们一样，多开几家店?1995年，“小南京”出资300多万元收购了武汉杂技厅旁的顺德酒家，成为“小南京”的第一家连锁店，开业当天，生意就异常火爆，顾客蜂蛹而至，一时间，“小南京”犹如一股春风，吹进“寻常百姓家”。

紧接着，“小南京”又在武汉市内外开了其他店，实行标准化连锁，酒店外观装修、内部装饰、菜肴设计都基本一样，当时的设想是让顾客在最近距离内享受到“小南京”的“招牌式服务”，尽可能地揽客到“小南京”。

“小南京”这一举动开了武汉餐饮业连锁的先河，打破了老字号餐饮独此一家，别无分号的传统，随后，武汉一些新字号酒店相继开始了连锁经营的探索。

在传统连锁模式中创造辉煌

“小南京”大酒店的开业不仅是“小南京”发展的里程碑，更是中式餐饮发展的一个里程碑，它不但打破了中餐长期以来“独此一家，别无分号”的历史，更是为中餐的规范管理及连锁发展夯实了坚实的基础。

为了使企业能健康发展，公司决策层请专家为企业“把脉”与咨询，经过多次的研究和论证，从而确立了“小南京”的发展战略，即“举健康旗，打品牌战，炒市场菜，走连锁路”，同时，也确立了公司的发展格局：立足武汉、面向全省、走向全国。与此同时，公司的企业理念：“健康卓越，团结奋进”，经营理念：“诚信为本，守法经营”，人资理念：“以人为本”，创新理念：“宁愿在创新中失败，也不愿在保守中成功”等“理念群”全面实施，并在公司的全员中推出并掀起了“学理论、更新观念，把餐饮业当事业做”的学习高潮。

制定各项制度，也需要人才来实施，人才是连锁经营的关键。1995年“小南京”成立了武汉市第一所餐饮培训学校，对员工进行技术培训。又与国家经贸委武汉经理学院共同组建了小蓝鲸分院，针对中、高级管理人员进行职业经理人培训，已成功举办了执行总经理培训班、财务总监培训班、大堂经理培训班、总厨培训班等。至此，形成企业人才多层次培训体系。高层管理人员被送到清华、武汉、华中科技大学读EMBA班，目前有9位老总在读;中层管理人员接受各种远程培训，或由“小南京”特聘的顾客及高层管理人员授课;普通员工由专业烹饪专家和营养专家培训专业知识;还送十几名员工就读江汉大学;为了奖励对公司有贡献，并且忠诚于公司餐饮事业的员工，还将7套二室一厅的房子分给他们，每年的培训费用不下百万元。

培训为“小南京”源源不断地输送了新鲜血液，为“小南京”连锁事业的发展提供了人才保证。据统计，先后有50名普通员工从培训学校走上执行总经理、大堂经理、行政总厨等岗位，有近300名员工从培训学校走上服务、厨务、工程、保安、人资等主管岗位。

1996年，公司在全国首倡的“饮食讲科学、营养求均衡”和“吃出健康来”的健康饮食理念。研制出填补国内该项领域空白的“电脑配餐”软件系统，目前已为顾客免费提供了电脑配餐服务8000多万人次，深受顾客欢迎。为了传播健康餐饮理念，提高科学饮食意识，促进健康饮食事业的发展，公司创办了《美食新潮》报和《时尚美食》杂志，免费发放给顾客，撰写的《吃的科学与艺术》一书公开发行，让饮食健康理念，科学饮食知识，进入寻常百姓家。在长期不懈的健康餐饮实践中，总结提炼出“健康饮食五级台阶”：一级台阶：双筷双勺、公私分明，能有效防止病菌交叉感染，既卫生健康，又符合中国人的传统礼节，被权威人士誉为中式分餐法;二级台阶：电脑配餐，根据地理环境、气候因素、饮食习惯的不同，通过电脑对个人的资料进行分析，再进行针对性的配餐和饮食指导;三级台阶：三个不自由，即不让空腹饮酒，以免伤胃;不让多点菜，以防浪费;不让乱点菜，以免中毒;四级台阶：健康顺口溜即“争蜂吃醋，吃黑喝红，终生不断奶，餐餐吃青菜”;五级台阶：健康九字经即“素为纲、动经常、心舒畅”。

健康的饮食理念为“小南京”的连锁发展提供核心的标准，为在小蓝鲸各连锁店进餐的顾客找到了一条“吃出健康来”的有效途径。

1997年，“小南京”意识到品牌之于企业的重要性，品牌的扩张是，品牌实力的体现。经国家商标局注册，“小南京”正式更名“小蓝鲸”，原“小南京”的品牌价值不但全部转移到“小蓝鲸”上，而且还形成了小蓝鲸品牌价值升值。2000年，小蓝鲸的品牌价值达5000万元。并全面导入CIS策略，用“满意”来锁定顾客。

“小蓝鲸”健康餐饮的品牌以独特的个性向社会展示自己的形象，小蓝鲸成功地进行了“惊险一跳”。并在“跳跃”中创造“小蓝鲸”辉煌的同时也创造中式餐饮中的几个“惊人第一”。

第一个建立员工职业生涯，使员工与企业发展同步，公司80%的管理岗位是通过职业生涯来实现，没有企业的发展，就没有员工的发展;1999年3月26日，小蓝鲸美食广场开业，这是小蓝鲸与武汉搪瓷总厂的合资公司，这也是湖北省第一家私企餐饮公司参与盘活国企的成功经典案例。“美广”是华中地区最大的航母型酒店，也武汉市的“城市餐厅”;第一个以惟一一家私企的“身份”获得由国家国内贸易局授予的“国家一级酒家”和“全国十佳酒家”称号;2000年7月20日，小蓝鲸网站正式开通，成为湖北第一个拥有自己网站的餐饮企业;第一个在企业成立菜肴研究所;第一个提出“两个中心，一个角色”(以员工为中心的管理，以顾客为中心的经营，扮演好自己的角色)的经营管理思想;餐饮企业中第一个成立工会组织;第一个成立党支部;第一个成立团委;等等，太多的第一。

第一意味着开拓创新，每一个“第一”都折射出小蓝鲸人追求“健康卓越”、敢为人先的精神，每一个“第一”都是“小蓝鲸”坚持“把餐饮当事业做”的必然结果。

由于小蓝鲸创造餐饮业里的众多第一，“小蓝鲸”的健康餐饮名扬大江南北，威震长城内外，小蓝鲸健康连锁事业如火如荼地开展起来。小蓝鲸的事业一发不可收，甚至创造一个月连开三家，一年开九家连锁店的中式餐饮连锁历史记录。

那时，小蓝鲸的连锁店一家接一家的开，而且开一家火一家，开到哪里，火到哪里。引起社会各界的关注，甚至有的专家专门归纳研究“小蓝鲸现象”，业内人士把1999年称为“小蓝鲸年”。

打破传统的经营模式，实施差异化连锁战略

传统连锁之路经过了七年的发展，2002年小蓝鲸发展到了22家店，仅在武汉就有10家店，期间的发展可以用“火爆”二字来形容。但最初胜利的喜悦过去后，又开始居安思危。

公司定位只做餐饮业的战略，随着城市的发展，部分店由于管理经验不足、服务跟不上来等原因而达不到消费要求，生意逐渐淡下来了。而且中餐和洋快餐不同，菜肴种类繁多，制作讲究口传心授，材料多少、火候拿捏，差一点，味道就大不相同，而中餐的魅力也在于多变，“巧调众口”，很难适应工业化生产，想做到绝对的工业化“标准”很难。进行标准化的连锁，对酒店而言，只有一次被顾客挑选的机会，却要承担多个店的风险和成本。例如，在武汉有10家小蓝鲸店，菜式、装修都是一样的，顾客在就餐地点时，“小蓝鲸”只有一个被选择的机会，却要承担10家店的风险，这种单一化的传统连锁，不符合顾客求新求异的个性化需求心理。小蓝鲸在全国各地的连锁店的菜肴口味不一，如果做千篇一律的菜就比较单一，不可能长期保持竞争优势，但没有相对稳定菜肴又吸引不了一定的客户群。

如何解决这一矛盾呢?针对发展中的新问题，小蓝鲸对激烈的餐饮市场同质化竞争的冷静分析，结合了中餐自身的特点，更是想破解中餐长不大的谜。学习宝洁、海尔、马里奥特、上海锦江，调整发展方向，实施差异化连锁经营，推出具有不同特点的子品牌，以适应不同顾客的需求。

(一)实施“强内、兴外、攻远”的策略。

公司领导与专家学者共同研究，决定实施“强内、兴外、攻远”的发展策略，花二年时间夯实全省第一的基础，再花二年时间发展成为中部第一，再花二年成为全国前三名。

强内即：将不能很好盈利的市内店关、停、卖掉，把杂技厅店办成特色店，桥口美食广场办成旗舰店定位为武汉餐饮档次之最。

兴外即：把调整下来的骨干技术力量充实到省内的市外店，让其更有特色，更加生意兴隆;

攻远即：在河南、海南、内蒙、北京等地开店，为成为中部第一，全国前三名打下坚实的基础。

具体动作是：从2003年10月到2004年4月半年间，市内减了香港路店、机场河店、青山店、八一路店、积玉桥店，市外省开了南阳店、随州店、信阳店、荆门店、海南店、焦作店及即将开业的河南驻马店。

现在小蓝鲸在湖北省内、北京、河南、内蒙、海南等全国各地发展连锁店20余家。为实施“强内、兴外、攻远”的策略，公司花400万请台湾连锁专家对企业进行系统策划和规范并编制了十九本连锁手册，形成了“五连一锁”即连品牌、连文化、连资源、连特色、连制度和锁定管理;组织架构上形成专施开发的开发系统，专管经营的营运系统，专供原料的配送系统，专做人力资源的培训系统。如今我们又开始运用网上办公、网络视频的互联网信息传递和分析对全国各地的连锁店经营进行管理和指导。

(二)打造差异化品牌个性

为走出同质化竞争的泥沼，公司的营销专家通过大量的调查论证，细化了“差异化连锁，错位经营，办特色店”的经营策略，提出三张牌的连锁模型：在小蓝鲸连锁文化不变的前提下，根据各个城市、各个地域的消费特点。在市内店实施差异牌，实施一店一格;在省内的市外店实施“武汉牌”，做武汉知名酒店的特色精品菜;在省外的店实施“湖北牌”，把全省各地市州的菜搬到省外，充分体现湖北风味。比如在海南、北京、河南、内蒙等地就得卖地道的湖北菜，对于当地人才有新意可言;在湖北省内的地市州的店引进武汉市场各大餐饮品牌店的菜肴对于当地人才觉得是时尚的、新鲜的;在武汉的差异牌实施3年来效果明显，比如杂技厅店确立山味特色以来，以“野菜”、“野味”、“野菌”作为主打，推出山文化餐厅，深受顾客欢迎，改成山味特色店二年多来营业额有增无减，效益逐年攀升;桥口美食广场，投资3000多万元扩建装修，建成小蓝鲸的旗舰店，成为武汉唯一的商务餐厅和第一婚礼店堂，并以美食天地定位，运用全国连锁店的原料优势，引进月月美食节的概念，现已举办了海南美食节、湘西美食节、韩国美食节效果非常好;汉阳店以归元寺作为卖点，引进素菜穿插其间，美不胜收，让人既能品尝小蓝鲸的健康美食又能品味佛教文化;街道口店以海鲜超市作为特色，经营比调整之前又有大幅度的提升。

小蓝鲸用19年的时间改变了中式餐饮做不强长不大的宿命，也为中式餐饮寻找了一条成功的连锁之路。我们有理由相信在不久的将来，在小蓝鲸人的共同努力下，将会以优良的企业文化、健康的餐饮品牌和与众不同的经营新模式，走出武汉成为全国餐饮业的一面旗帜，引领企业奔向更为辉煌灿烂的明天。