时报记者 吴伟玮

　　实 习 生 黄丽嫦

    2008完成全国百店扩张

　　记者（下称“记”）：绿茵阁是中国最大的西餐连锁企业之一，其加盟和直营店不断在全国市场进行扩张。未来绿茵阁的加盟之路将如何走下去？

　　林欣（下称“林”）：现在绿茵阁在全国拥有50多家餐厅，未来一定要将绿茵发展成中国驰名品牌。在加盟商眼中，或许他们认为加盟店只是几家店面，但是在绿茵阁总部看来，我们希望绿茵阁是一个有社会价值的、能倡导人们的生活方式的、能得到社会主流认可的品牌。如情人节人们选择在绿茵阁而不是其他地方，而全国一些主要的会议、广州的网球公开赛、酒店的千人宴会都选择绿茵阁，这说明了绿茵阁已经争取到了消费市场的主要角色，得到了主流的认可。

　　在这个基础之上，绿茵阁现在在全国已经有一些基础加盟商。首先，我们希望他们在自己原有的市场上再发展壮大，让它们在当地西餐行业成为老大。其次，整个公司将按照先沿京广线做好南北网状的铺设，在长沙、武汉、郑州、北京等沿线城市逐步形成区域连锁网络，再沿东西方向发展这种从点到面的模式扩张。绿茵阁的目标是到2008年，在全国开设100家店。

　　为配合加盟店的拓展，集团内部的管理范畴也会随之进行调整，人事结构也会进行相应的调整。现在绿茵阁已经加强了大区运营的力度，将广州作为大型运营区看待，增强管理的力度。将广州的营运总监提升为大中华区的营运总监。今年公司会加强发展方面的人才及财务人才。

　　记：加盟店能迅速帮助品牌占领市场，但若无限扩大加盟店的规模，对企业来说后果是灾难性的。您是如何平衡加盟店与直营店之间的关系的呢？

　　林：加盟的最大意义在于让绿茵阁的品牌文化向全国传播，这是一个打造社会价值的过程。因此，在这个过程中要有强势的母体，即强大的直营店。要控制加盟店发展的步伐，稳健发展，将见打造成一个经典企业。对于绿茵阁来说，直营店与加盟店的比例保持在1∶3为宜。

　　记：在业内有一种说法，企业发展加盟店是一个冒险的过程，绿茵阁是如何抵抗或消除这些风险的？

　　林：发展加盟店的过程也是一个充满风险的过程。若公司后勤支援系统，如远程控制管理、标准化及规范化控制跟不上发展加盟商的速度，这对于企业来说是有害而无利的。因此这两年绿茵阁一直在收紧发展加盟商的步伐，没有让加盟商遍地开花。2005年和2006年这两年，绿茵阁对加盟商进行思想的整顿，寻求一批认同企业文化的、有诚意的加盟商加入到整个团队中。

　　记：绿茵阁的这种加盟模式目前在整个经销商队伍中反应如何？

　　林：2005、2006这两年，加盟的数量是以往的一倍。而2006年的年会是最和谐的一个年会，整个品牌的业绩都在上升，经销商关注的焦点都变为如何做好绿茵阁这个品牌上。在利润方面，2006年绿茵阁的营业额增长了12%，但是利润率却增长了40%，这归根于上一年管理成本的下降，通过精简架构、资源整合等方式使整个管理过程的流程更加合理化。因此公司内部的管理成本从2004年占营业额的15%下降到现在的8%。

　　文化是西餐行业的灵魂

　　记：您在西餐行业呆了18年，您认为经营西餐厅最大的风险是？

　　林：最危险的事是没有一群认同品牌文化的员工及消费者！巴黎是文化之都已经为世界所认同，不可否认，许多观点都是在一些咖啡馆中迸发出来的，这些咖啡馆是巴黎文化的一个细胞。对于中国西餐厅来说，就应该打造自己的文化，让每个消费者都能在这些场所拥有一个属于自己的故事。

　　记：绿茵阁在18年间从一个小餐厅做到一个连锁企业，您认为是什么让绿茵阁得到如此快速的发展？

　　林：这是企业文化发挥的作用。在绿茵阁每个发展时期，都有一批认同企业文化的中流砥柱协助公司的发展。对于公司来说，找到一批认同企业文化和经营者理念的员工是最重要的。而绿茵阁同时也为每一位员工提供充实自我的机会。绿茵阁从中山大学购买了数百个EMBA的课程学位，并将这些课程分派到有需要的员工身上。同时公司内部自有一套培训系统，将培训变成日常化。

　　记：目前绿茵阁最大的竞争对手是谁？

　　林：绿茵阁最大的竞争对手是自己。就算是外国品牌进入市场可能也把握不了当地的文化，建立不起一种具有大众文化的西餐。因此市场竞争最大的利器也是文化的积累。绿茵阁也将不断挑战自我，继续深思如何做好自己的文化，做好中西结合的中国西餐文化。

　　记：以绿茵阁目前的发展态势，是否有打算让绿茵阁走出国门？

　　林：现在在纽约有“冒牌”的绿茵阁，说明绿茵阁还是有一定的影响力的。但是现在对于绿茵阁来说，先做好中国市场才是首要任务。2008年将是中国西餐行业飞速发展的一个契机，绿茵阁的走向世界的未来不是梦。绿茵阁这个中式西做的品牌有朝一日在某个契机下红遍世界也是有可能的。