真功夫家族式管理到现代治理

蝶变

就像令狐冲，练成独孤九剑后，才发现欲天下无敌还需内外兼修，当对手加快扩张时，蔡达标说：“真功夫不急于扩张，除了求快，更要求稳。”

纵观真功夫的发展史，现在已完成了产品模式到品牌升级的两大阶段跨越。不断前进的真功夫人又开始了一场更深层次的“蝶变”———进行企业现代化治理结构的改革。这并不仅仅是为不远的上市之路做铺垫，而是为其国际化、“百年老店”征途埋下伏笔。

再次进入跑道“拐点”

真功夫从1994年到2007年底引入风投之前，一直是靠自有资金发展。不过，自今日资本和联动两家风险投资商合计3亿元人民币资金注入后，公司股权结构开始发生变化，这使真功夫再度进入了跑道的“拐点”，它必须完成“去家族化”进程，打造一个现代化治理结构的企业。

在此之前蔡达标就已意识到必须将公司推向职业化管理模式。据统计，真功夫在2006年进入扩张快车道。2006年初，真功夫门店仅 100家左右，到年底就突破了150家。而在过去的一年时间，真功夫开店速度达到了历史从未有过的高度———90家。截至今年6月底，真功夫的门店数已达 319家。迅速的膨胀使真功夫再度走到了转型的关键时期，但这次转型已不再是产品、品牌包装的初级阶段，而是内部管控体系的升级。

2007年3月，蔡达标邀请企业现代化治理金牌培训师洪人刚加入公司担任财务总监兼副总裁。洪人刚表示，“一旦一个小规模餐饮公司连锁突破100家，销售规模突破了10个亿以后，要再到200—300家时，它所要求的与之相适应的管理体系就截然不同了”。

洪人刚自信地说，“就如同在打地基，我们现在打造的系统能支撑的门店远远不止300多家，都是以千为单位的。基本上两三千家是没有问题的。”

“破茧成蝶”在望

“从2007年初到现在，我们的行程已经走了50%以上”。洪人刚表示，接下来的过程还需要一两年时间，破茧成蝶已经在望了。

按照洪人刚的规划，真功夫将分三步走：建立董事会———整理法人治理结构———构建完善内控流程。洪人刚表示，公司产权和经营权必须进行分离，但并不代表所有权人不能参与经营，前提是游戏规则必须非常清晰。“现代化治理意味着家庭会议要转向董事会。”

法人治理结构的完善决定企业需要完全符合国家所有规定去运作，洪人刚认为，这对现代化企业来说都是非常大的挑战。因为中国法律法规一直处在不断变革中，而企业需要不断更新，与时俱进。

据了解，在美国安然事件发生之后，不少大公司开始抓紧内控系统的完善。洪人刚表示，真功夫也不例外，近两年在内控系统的建设上已颇有成就，“比方说建立了采购流程、资金现金管理流程的建立，这些就是包括在内部审批制度上的。”

而对于真功夫内控体系更值得一提的是，公司对内部管理人才的重视。真功夫近两年引入了大批职业经理人，仅去年就有近20位，主要以具备麦当劳、肯德基资深管理经验的为主。
同时，真功夫今年还斥资500万与中欧国际工商学院签订战略学习伙伴及公司特设课程合作协议，正式启动《领导力发展课程》项目，35位真功夫高管将在中欧接受为期两年的系统管理培训。据透露，其中就不乏上述新进职业经理人。

下一个目标：国际化

当竞争对手们纷纷要逆势加快扩张时，真功夫反而宣布今年将以稳健为主。洪人刚表示，真功夫不再需要机会的经营，而是能力的提高。特别是在2006年至2008年，真功夫一直在做加速运动，而这也需要一个整理消化的过程。因此，2009年将会相对稳健一点。“我说的比较稳健至少还是要保持30%的增长，开店数大概在80—100家/年。”

同时，洪人刚还分析认为，从宏观经济上来看，中国的前景还不是那么透明。再加上自身正在进行高层、内部系统的改革，这些都需要一个架构和融合的过程，所以速度较前几年略慢一点。

“完成了这轮改革，中国市场就是我们的了。一旦是中国市场的王者，我们就要走出国门。”上市已经不是真功夫的终极目标，下一轮的改革就是国际化。洪人刚笑言，“那又将会是非常痛苦的过程，我们中式快餐还做不过老外，那是太没面子了。”