餐饮界最广为流传这么一句话，“中餐服务看海底捞，西餐服务看王品”。

 

仅用4年时间就能达到了50亿元的营业额?

 

这家将“中国的家庭、美国的民主、日本的纪律”结合在一起打造出来的台湾连锁多品牌餐饮企业，究竟有哪些熠熠闪光的经营之道，得以打破餐企发展受限的魔咒?

 

曾在大陆红极一时的《海底捞你学不会》一书卖到台湾，打的广告语就是“一家像王品的公司”。

 

王品在大陆地区名气尚不算大，但在台湾却是无人不晓。1990年成立，2012年在台湾上市。目前旗下有15个餐饮品牌，总计400余家店，16000余名员工，是台湾第一大连锁餐饮集团。2015年度，王品(中国)营业额高达了13.7亿RMB!

 

2003年起，王品进入大陆地区发展，目前已开店铺100余家，发展了王品牛排、西堤厚牛排、慕·法式铁板烧、花隐日式怀石料理、鹅夫人5个自营品牌，以优质服务而知名。

 

 

作为一家连锁餐企，门店的扩张与人才的培养自然是发展的命门所在。许多盛极一时的连锁品牌只顾一味追求门店数量，后期人才不足终使得折戟沉沙。

 

据统计，王品的员工流动率不到5%，店长、主厨及以上管理层员工的流动率更是低于1%，与人员流动率居高不下的行业现状形成鲜明对比。2013年，在台湾《天下杂志》评出的“台湾大学生最向往的1000家企业”中，王品超越统一、谷歌等知名企业，位居榜首。(此处应有掌声不断ing~~~)

 

今天，小编就来给大家说说王品取得成功的神助攻——“帮派文化”。

 

海豚领导学

 

在点评类网站上，食客们对菜品会有不同意见，但几乎清一色地对服务赞赏有加。有人说这是因为王品内部细致到菜蔬长宽误差必须在0.1厘米以内的服务流程标准、系统严格的员工训练以及严密的顾客满意度反馈体系。

 

其实呢，小编想说，发自员工内心的服务热情才是服务质量的最大保障。

 

 

“利润分享激励了员工斗志，有效留住了人才，员工也自觉地位企业节省成本并使得利润最大化。”既没有受过厨师训练，又没有餐饮经营经验的王品董事长戴胜益，从海豚跳火圈领悟到了经营之道——一套抓住人性特点的利益分享制。

 

“立刻奖励、分红入股制度”，成为凝聚企业向心力和吸引人才的主要因素。王品每开一家分店，店长、主厨以上的主管，包括区经理、总公司的协理、总经理、副董等依比率认股。一旦分店盈利，所有出资者皆可分红。

 

“越分享，越赚钱”，王品每家店每个月高达33%的利润被用来给员工发奖金。不同于其他企业的年终奖，王品的员工每个月都能领到奖金。从普通的员工到主厨和店长，人人有份。

 

 

以2003年为例，整个集团盈余3.9亿元，扣除储备门市安全基金、所得税之后，分红金额达到2.7亿元。每位主厨、店长以上的主管平均可以领到20万~70万台币，一般员工也有数万台币的本薪外收入。

 

在公司发展壮大后，王品用更加直接简单的方式延续这种 “信任文化”：财务完全透明化，每一位员工都能在系统里看到公司的财务报表，包括全国任何一家店的营收、成本等详细数据。所有的员工都可以清楚地了解本月成本如何、营收如何。

 

 

“即时奖励、立即分享”使王品的所有员工永远保持创业初期的那种斗志——如何在下月度再创佳绩，成了每个员工自觉自愿的事情。

 

各级管理人员会从财务报表上的问题发现自己的任务，如某个店利润下降，店长、主厨就会分析是否因为成本过高，需要提高食材的利用率;看到区域性的利润波动，品牌部还会预先考虑下一阶段的工作是否有助于提升区域业绩。

 

一家人文化

 

有见识过王品内部氛围的外部人士将之称为“魔教”，这般魅力从何而来?

 

王品奉行“一家人主义”(We are 伐木累)，喜欢将自己形容为一个“帮派”，把同仁当家人，价值观高度一致，分享氛围浓厚，有严格的“帮规”，但又相当自由……

 

▲视同仁为“家人”

 

许妈妈是王品牛排的计时洗碗工，为贴补家用，每天晚上10点多下班后还要捡拾宝特瓶变卖，在一次下班途中，为捡拾回收物不幸被大卡车辗死。

 

这一事件给戴胜益很大的冲击。他想：“如果员工是我的家人，为什么家人每天上班不够，还要捡拾回收物才够生活，我却出入名车、名牌，这样怎算是一家人?”

 

从此，他退下LV名牌公文包、辞退司机，每天徒步，搭乘大众运输工具上班，缩小公司的阶级落差，力行俭朴生活。至上而下，王品在经营过程中，彻底落实“顾客第一，员工第二，股东第三”的企业文化。他想建立的王品文化，是信任员工&顾客的公司。

 

(图为王品人攀登珠峰)

▲更像是一所大学

 

由于同仁就像家人，戴胜益不希望家人变成“只会工作赚钱的大老粗”，因此要求大家每个月统计评比“对自己的健康和素养投资了多少”，激励员工们关注工作之外的事务。

 

王品内部也有一系列丰富多彩的活动：员工在职教育训练、员工的定期聚餐、一年一度的旅游、人人会唱企业歌、精英游学⋯⋯

 

比如针对中高级的管理人员，王品倡导“300计划”——游百国、登百岳、吃百家餐厅，鼓励员工去100个国家，爬100座山岳，每年要吃100家餐厅，且不能重复。

 

有意思的是，吃一家餐厅还要写报告，然后交流心得，有价值的餐厅会推荐别的同事去品尝，这些餐厅报告就成为王品集团开拓新店、发掘新品牌的数据库来源。

 

▲走在行业前列的福利

 

王品对顾客、员工的重视和承诺高于对股东的关注。在这个承诺下，王品员工享受着全面的福利制度——一个最基层的普通员工，除了工资以外，还有加班费、全勤奖金、年节奖金、分红入股、员工生日礼、结婚礼金等各项福利，这在连锁服务企业内是很少见的。

 

还有人文关怀方面的福利，如成立6个内部基金，作为同事急难救助或员工子女奖学金，女性员工不用假单可请生理假，孕妇身体不适时向店长报备即可回家休息等等照顾员工的方案，出发点无一不是“她是家人，这就是照顾家人该有的想法”。

 

▲20年漫漫家访路

 

王品有一项坚持了近20年的家访政策。在大陆，执行长李森斌每年都会亲自到王品区经理、区总监及以上管理干部的家里拜访，各事业处负责人则到自己管理的店长、主厨家里拜访，十几年来从未间断。

 

“一回生，二回熟，年年去探望，同仁的父母都会感觉这家公司很棒，孩子受公司器重。如果他们孩子哪天心情不好，想要离开，家人就会帮公司劝他说，这是形塑‘一家人文化’的重要一环。”

 

▲黄金十四天

 

除了集中、高效的培训，他们还为每一个新人，安排一个专门的师傅为他提供工作、生活上的帮助，帮他度过心理上的不适期，由新人变成笃定的团队的一员。

 

在餐饮业离职率常态性高达12%左右的情况下，王品集团有些门店长期维持在3%左右，可见员工对企业文化的高度认同。

 

▲干净的文化土壤

 

王品有一个理念叫“最后一张履历表”，即希望来到王品的人，此生都不再需要填另外的履历表。自它进入大陆11年，工作9年以上的员工已不在少数，一些员工甚至从普通服务员一路做到财务主管、区域营销主管。

 

“王品的文化是一种干净的文化，在这里无需考虑做人，只需做事”，“有不少员工离开王品后，又选择了回归，因为他们发现自己在其他公司很难适应企业文化。”

 

王品力求用制度使一切行为透明公开，下属不能送上司礼物，上司不准听耳语，20元贪渎条款也被默认扩大范围，同事间请吃点心都会注意是否无意中请上司吃的东西超过了20元。

 

“任何的做法都可以被学习，任何的做法都可以被复制，唯有一个东西无法被复制，就是文化，就是藏在每个人心里的DNA。”

 

——王品大陆事业群执行长李森斌

 

你还会问，餐厅的感动服务是如何训练出来的吗?

 

其实，产品质量=产品服务+企业文化。顾客通过餐厅的服务水平就能更深层次感受到企业的文化，进而更深刻地去了解产品。就像王品的“帮派文化”，让员工备受优待，也让顾客深刻体会到每块牛排真的是“只款待心中最重要的人”。