是管理问题

　　
　　　　这观念看起来简单，但香格里拉很快意识到它实施的难度。公司在变革中触动了各种文化因素。Takahashi最后不得不承认：“是的，这观念的实施非常困难，尤其在亚洲文化中。如果你将它在中国文化中推行，那就更难了。”
　　
　　　　许多改革的经理了解到，一般而言，亚洲文化——尤其是中国文化——的某些方面使权力下放之类的观念实施变得困难。员工通常会迅速服从主管、向上报告问题。他们克制自己不做决策。就像他们在家里一样，亚洲员工往往等待老板——或家长——决定。这涉及到尊重问题而非愿不愿意的问题。
　　
　　　　因此，香格里拉决定，在变革前期要做的一件事情是，逐步消除文化在这些以及其他方面的影响。
　　
　　　　Takahashi说：“我认为在任何一个国家，我们都不可能去改变它的文化，我们只能承认它的影响。如果否认它的影响，将会使我们变得麻木不仁，因为我们需要在国际环境中经营。”
　　
　　　　因为这样，香格里拉只为它在各个国家的分公司制订了一些基本的服务规范。根据集团公司的调研，亚洲人的友好态度可归结为一些有用的东西，如尊重、礼貌和忠诚。集团公司将文化之间的细微差别留给各个国家负责的经理处理。
　　
　　　　在平衡了文化因素后，集团公司下一步将注意力集中于管理方面。它在中国的成功经验生动说明了文化和管理两者之间的重要差别。
　　
　　Takahashi解释说：“老板和员工之间的关系中有一部分属于文化范畴并且是固有的，而另一部分被认为不真实的，是我们公司自己的文化，它是经理们认为理所当然的那部分。”
　　
　　　　集团公司想集中精力解决的是：无论你到哪里，问题都是一样的。因而，管理人员的职责是认可它，努力解决它。
　　
　　　　在实施变革方案之前，人们往往会说：“哦，这是中国，那是行不通的。因为人们不愿意承担责任。”然而，集团公司调查表明，在中国，人们愿意承担责任，他们想接受更多的挑战。”
　　
　　　　因此，香格里拉决定从管理人员的这个观点着手。它不否认文化之间的差别，但它重点要求经理创造一个特定的环境，使员工不再害怕作决定。Takahashi说：“这就要求培训经理人，使他们想那样做，而不再是以文化问题为挡箭牌。文化问题是一个认知问题，而不是一个障碍。”
　　
　　　　由于调查详尽，香格里拉开始意识到，这个主要的管理问题到处都一样，问题出在害怕的心理上，即害怕员工负责、害怕失败、害怕被老板责骂。他们有时感到经理不允许他们做一些事。经理必须学会放权，让员工作决定。
　　
　　　　“因此我们的策略是，首先通过反复灌输作决策的重要性，并培训我们的经理不要因员工犯错误而惩罚他们，以逐步消除害怕心理，”Takahashi说，“其中又以经理对犯错误的反应为重点。”
　　
　　　　这一进程使该公司改变了它对经理成功的评价标准。它的高级经理如今关注一些他们以前从未注意到的事情，他们现在大力强调人员管理技巧。所有经理都可以看到他们在调整调查中所得的分数，这提高了他们创造环境推动员工积极性的意识。
　　
　　公司将经理分离出来，作为关键的结果区域，他们是培训的关键因素。公司在顾客的价值、顾客忠诚的重要性以及顾客终身价值等方面进行了大量的培训工作，使人们意识到，要想使顾客再来，并不单单是微笑的问题。