访小南国(集团)有限公司董事长王慧敏
湘鄂情(6.20, 0.00, 0.00%)巨亏，俏江南[微博]易主，小南国盈利大幅下滑。当餐饮业走入2014年时，发现围绕在身边的，多是负面消息。
据中国烹饪协会发布的报告显示，2013年全国餐饮收入2.5万亿元，同比增长9%，增速创21年来最低值，其中高端餐饮严重受挫。二三线城市市场平均降幅超过30%，而北上广等一线城市，高端餐饮业绩也普遍下滑超过两成。全国餐饮企业月倒闭率高达15%，整个餐饮行业陷入2000年以来除2003年非典时期之外的最低谷。
餐饮业尤其是中高端餐饮企业究竟面临着怎样的困境，企业应该如何转型，如何把握新形势下的机会?
近日，《中国经营报》记者就餐饮业如何走出困境话题专访了小南国(集团)有限公司董事长、小南国餐饮控股有限公司董事局主席王慧敏。
中高端餐饮难做
《中国经营报》：现在大家一提到餐饮行业，首先关注的一个问题就是这两年是不是不太好做?包括一些餐饮上市公司的财务数据都不太好看。也有说法是近两年来高端餐饮业特别难做，像大众餐饮，可能受到的影响小一些，不知道你怎么看待这个行业性的话题?
王慧敏：其实大家对这个行业的有些理解是错误的。餐饮业的老板，基本是低头做事，抬头看路的少一点儿。如果抬头看这个行业的话，其实是大有机会的。从整个行业来说，国家现在给出的统计数据是2.5万亿元的规模，但如果从整个产业链来说，有近10万亿元。这么大的市场和行业，其实是非常有机会的。
高端餐饮受经济风暴影响，这个是对的。为什么?因为低端餐饮越来越多，大众化消费的市场越来越大。大众化消费的市场发展起来以后，对高端餐饮相对来说是一个打击。消费者有了更便宜的选择。
大众餐饮业对中高端餐饮业的分流作用是非常明显的。举个例子，以前消费者晚餐前的对话可能是，“去吃小南国?”现在的对话可能会变为“去吃烤鱼?”即从原来选择去哪家餐厅转变去吃某种菜系或是某一种食物品类。
大众餐饮近年来的机会主要来自细分市场。以前我们做中高端餐厅的，提供的菜单上有100、200个菜，甚至300个菜。现在的餐饮市场不是这样。消费者晚上去吃饭，吃鸭就鸭，吃烤鱼就烤鱼。对餐饮业而言，大众餐饮面临的机会更多。
还有个机会是家庭消费。以前餐饮行业中是没有家庭消费的，老百姓基本上是在家里吃饭。家庭消费把大众消费的市场给带动了。
《中国经营报》：除了大众餐饮消费崛起带来的冲击，中高端餐饮业还存在哪些困惑?
王慧敏：中央的“八项规定”对中高端餐饮业的影响是最为直接的。几乎所有的中高端餐厅都受到了影响。就像诺基亚[微博]倒了，它的总裁说，我不知道我哪里做错了。现在很多餐饮业的老板也是这样的心态。我曾经到一个很有名的餐厅去，餐厅老板跟我诉苦，眼泪都要流下来了。他说，我真的没有想到我做错了什么事。培训方面，我按500强公司的标准给服务生做培训，菜品和店面装修上也都极为用心。
经济大势面前，这些细节的修补起不到什么作用。餐饮业的老板们应该改掉以往低头走路的习惯，要多抬头看看公司的战略和路上的机会。
《中国经营报》：具体到小南国，之前发布的公司2013年年报显示,公司营收13.86亿元,同比增长4%,净利润为67.1万元,同比下降99.4%。如果说小南国目前面临着一些挑战的话，挑战在哪里?
王慧敏：财务上的事情我不是很关心，我们有足够优秀的经理人团队在负责公司的具体事务。公司的战略以及公司的发展方向是我最在意的。
公司的战略和目标，是和政策、国家的大形势，以及整个市场的变化有关联的。小南国早在三四年前就制定策略，即小南国不能固守中高端餐饮市场，要走向社区，做大众化的一些品牌，比如南小馆等人均消费额比较低的品牌。
要知道，从筹建餐厅到一家店开出来，是需要时间的，其实早在三四年前我们已经在策划和布局社区和大众化的餐饮，只是形势来得太快，我们受到了冲击，直接影响到了利润。我们也一直在做一些多品牌的尝试。像早在八年前，我个人引进了满记甜品，也引入了一些烧烤产品，都形成了独立的品牌，吸引了年轻消费者。在这样的形势下，小南国还没有亏损，能守住阵地已经是很不容易的事情了。
多元化是救命稻草吗
《中国经营报》：现在中高端餐饮业都在讲转型，一种是向普通餐饮转，一种是走出餐饮业，多元化发展。多元化能救中高端餐饮吗?
王慧敏：中国的产业界，受政策、形势的影响会比较大，因此通过多元化经营来提高企业的抗风险能力是非常必要的。拿餐饮业来说，以前低端市场没人关注，低端餐饮品牌活得很艰难，高端市场活得很滋润。但短短几年间，形势就不一样了。多元化战略的企业，可以相对从容地应对不同经济周期给企业带来的风险。
但小南国的多元化更多时候是机会驱动的。比方说，目前国内餐饮业面临的一个很大问题是，很多源头缺乏标准化的养殖或种植。我们通过资本的力量，向产业链上游渗透，比如通过参股的方式，与当地的水产公司取得了合作。一方面会获得一些稀缺的资源，保证原材料的供给，另一方面也会降低我们餐饮主业的采购成本。
《中国经营报》：湘鄂情2013年亏损5.64亿元，在外界看来，盲目的多元化是其巨亏的主要原因。你是如何看待多元化的风险的?
王慧敏：首先我们所有的多元化或多品牌战略，都是围绕餐饮主业展开的，这是我们熟悉的领域。我们希望我们的多元化和多品牌战略，最终能够形成一条餐饮业的生态链。
其次，我们做一些面向大众的餐饮品牌，是一个品牌下沉的过程，这比中低端餐饮业向高端渗透要简单多了。我最近常对我的员工说，我们以前做的高端中餐，一个餐厅要备300道菜，技能要求很高，读的是“天书”。现在我们去读小学生的书，有理由读不好吗?当然，以后可能在营销、经营模式、理念上都要有些变化，不可能再像以前那么传统。
最后，我们为多元化战略吸引了大量的专业人才。让专业的人去做专业的事。
行业整合的机会
《中国经营报》：你刚才提到了很多餐饮业的变化，这是否意味着这个行业的企业，未来面临的竞争会越来越激烈?
王慧敏：餐饮业的未来是在各个细分市场，谁能做得更专更细。一个大的背景是，互联网对餐饮行业的影响和渗透越来越大。在这样的背景下，大家会有一个整合心理。因为互联网是开放、整合、分享的概念，这样的概念在餐饮行业也会有渗透，餐饮老板们也开始明白这个道理。以后的竞争可能不像以前单打独斗的竞争，而是整合，整合比竞争更厉害。对小的企业来说，竞争加剧。从大企业的角度来看，整合更重要。
这段时间，我一直在跟餐饮业的大佬们聊这个事情。你家辽参做得很好，我家还做什么辽参?你发给我，我给你加工就可以了。我家的鸭子做得好，你为什么还要自己去做这道菜?如果大家把各自的优势都整合好了，大家都能节约成本，都可以跑得更快。国内餐饮业的市场容量足够大，这不是非你即我的竞争。
另外，现在行业里也已经出现过好几个案例了，即一家餐厅去商场租店铺的时候，我们一起去。一家投资的时候，我们一起跟投。以往的餐饮行业，大家都是各做各的，各不相关，现在大家意识到餐饮行业和别的行业一样，需要整合资源。
《中国经营报》：这种整合不仅仅是资本层面的整合?
王慧敏：不是单单指资本，当然到了一定的阶段，其实就是资本的整合了，但这是以后需要考虑的。
我们想做一件事情，就与行业整合有关。简单地说，就是先弄一个交易平台出来，将全国重要的原材料基地都吸引到这个平台上来，再将国内主要的餐饮企业吸引过来形成需求方，让双方在这个平台上直接对接。
我们常常会看到这样的新闻，说2014年黑猪肉供应骤增导致肉价便宜。如果上述平台应用得好的话，产业链上的需求方提前发布信息，农民还会受罪吗?从餐饮企业的角度，原材料价格的透明和稳定，也有利于企业的运营。
另一场整合也与互联网有关。现在网络上、移动端有太多的餐饮业营销平台，如团购、会员返利之类。我坚持认为，对这种营销平台，餐饮企业一定要有控制权。我们懂自己的成本，我们知道行业让利空间有多大。如果我们自己先将餐饮业的资源整合起来，然后再去找第三方的营销平台合作，就会有自主权，避免很多影响行业健康发展的事情发生。就像携程之于酒店业一样，让所有酒店为一个第三方平台打工。我是最不愿意看到餐饮行业面临这种情况。
《中国经营报》：有人说，餐饮业是最不受互联网或电商冲击的一个行业，你是否认同这种说法?
王慧敏：恰恰相反，互联网对餐饮业的渗透，是最为直接的。以后的年轻人来餐厅吃饭，可能不再会出现饭后抢着买单的状况了，因为他们在用餐之前，就已经通过网络支付将餐费给付掉了。全新的消费习惯下，我们以往的营销模式已经不够用了，需要主动地去适应互联网。
像2014年3月8日，淘宝就帮网友买单，用很低的折扣去看电影和吃饭。未来像这种合作模式会越来越多。餐饮老板们需要做的，是将餐厅的品牌经营好，商业模式更加积极地向互联网靠拢，最为重要的是，要有更为开阔的互联网思维。