麦当劳的员工培训方法

　　麦当劳的员工培训方法
 企业里人才一定要用流程去复制，不用流程复制造成的差距有多大？我写过一篇文章，被很多国有企业流传，叫“将信带给杨元庆”，我本来不是写这个名字，不知道被那一个记者改了。我写的是中国一流企业和世界一流企业对比的问题，麦当劳我做过，联想我也做过，我自然有比较权。我在比较的时候说到一点，在麦当劳平均培养一个执行人才，基本上这个岗位六个小时就够了，所以在麦当劳培养一个员工，熟练工种需要六个小时，但是在联想一个月左右，这就是中国一流企业和世界一流企业的差距，一个靠经验，一个靠流程。麦当劳当流程进行复制，而联想进行传帮带。每年的寒假和暑假，麦当劳都要从社会上招临时工，其实就是从大学生中招，这些大学生本来只有20天时间的寒假，去掉休息日剩下13个工作日，按照一般企业的训练步伐，基本上教到八九不离十，然后就告诉你不来了。但是为什么麦当劳敢招，训练一个人需要6个小时，剩下的时间都是可以工作。如果你的企业根本没有业务流程，员工培训找不到素材，很多企业做不了这个工作，就是因为没有流程再造的过程。

　　人员流程就是先人后事。很多的企业是人员的发展滞后于经营的需要，有人告诉我销售额比去年增长30％，我问他人员的素质有没有增长30％，没有就是问题。管理有没有跟经营相匹配，如果没有的话管理就滞后于经营，迟早会出问题。所有的老板都要懂一个道理，了不起的人做了不起的事情，战略虽然好如果没有人执行又该如何？我们说执行力三大流程的时候，人员流程放在第一位。从古到今都是这样的道理，从古代开始你看看三国当中，刘备是先有三顾茅庐，先有桃源三结义，后有三分天下。这样一来就带来了一个启发，在企业中找到一个优秀的人才之后，这个人可能会改变企业的战略。

　　优秀的人找优秀的人。你会发现企业有一个特点，企业的领导人是学习型的人，下面的人也跟着学习。如果企业的领导人关注规范化，整个企业都会关注规范化，这是上行下效。我们说优秀的人一定会吸引优秀的人。如果是合适的人在车上，那么激励和管理就不再是问题。如果找到真正的职业经理人进来，他个人的激励和管理不是问题，因为他懂得自我激励和管理。假如车上坐的人不合适，是错误的人方向对错都无关紧要，方向对了也执行不到底，方向错了问题也不太大，因为执行力不行。我们说战略虽然好，谁来做呢？首先要做人啊。麦当劳进入中国之前，已经花了一千六百万，80％都是在招人和训练人，所以是先人后事。一千六百万在训练人，要舍得啊，各位可能说麦当劳财大气粗，有什么钱，麦当劳在中国前五年都是亏的，开一个店亏一个店，从美国配套过来的做汉堡、薯条的生产线都做不满，一个月开两天的生产线都够店一个月了，赔的一塌糊涂，第六年才开始赚钱。第六年为什么开始赚钱，就是我们当年开的第一家王府井连锁店，被李嘉诚吞并了，我们趁机要了不少钱，所以刚好打平。但是有一点，麦当劳舍得，投资在培训上。

　　人力资源我们可以作为价值资源来衡量。为什么我们说人力资源是一种价值资源，在企业当中招人是一个价值评价的过程，我们要衡量一下到底你是半斤还是八两，这是招人的时候价值评价。第二个培育人是价值提升的过程，你本来进来的时候是这样的状况，现在我通过培育将你的价值拔到更高的层次。第三个用人是价值实现的过程，我想再好的人进入到企业，如果不会用，价值不会变成钱的。第四，这个人培养的挺好，招的也不错，但是说干了半年就走了，这钱就打了水漂。所以招育用留都是用价值一条线串起来的。

　　执行力是招聘出来的，执行力是训练出来的，执行力是淘汰出来的，这是我想跟大家分享的。首先我们一起看一看执行力是招聘出来的。有些片子你看得懂我们就跳了，说多了没有太大的意义。对于企业来说，从一开始招什么样的人进来，就决定了这个团队、这个部门、这个个人的执行力是强还是弱。很多企业在招聘的时候是在浪费时间，或者是凭感觉、凭经验招人，这是不应该的。招人也应该纳入到流程化的过程，真正的招人是分为六个步骤的。你们不是做人力资源的，很多的时候我们没有必要进行这六个步骤，但是我们可以说人力资源的标准。一开始就是找对人，要确定这个人是很重要的，假如因为人力资源经理跟你说我们招了五个人，但是这个人干起人顶十个人但是只付了八个人的钱，值不值？值。所以不要认为企业工资最高的人才是最贵的，企业给他的回报低于他给企业创造的价值，这样的人是能够给你带来附加值的，你不要看这个人的年薪八十万说是太贵，但是要算这个人如果创造的价值更高那这个人就是免费的。什么人最贵？执行不力者，就是给他五百块钱，但是没有创造五百块钱的价值，而且还给你带来了破坏，这个人最贵的。