酒店服务为何不再真诚

作者：酒店行家  
         酒店的服务是要靠年份和经验堆起来的，我记得以前曾经跟我的supervisor这样说过，不要老是和别人说common sense，common sense这种东西是不可能天生的，都是不断经验的累积。现在上海的顶级酒店新开了这么多，但这些品牌在国外的声誉都是无数年累计下来的结果，香港半岛和 MO七十多年的历史沉淀，波士顿丽嘉虞百年的积累不是短短几个星期培训就可以的。

    当年上海的波特曼丽嘉多么以服务闻名于世，金融危机前盖洛普公司对波特曼客人 的满意度调查长期高达100%， 现在呢？经验丰富的酒店人就这么多，被数十家酒店一瓜分就没剩几个了，外加服务这种东西是要靠氛围堆砌起来的，周围大家都很care客人，自己才会不自觉 地朝这个方向靠拢。

    离开RC数年，我到现在都还能背得出RC的CREDO,Employee Promise, Service Value 12条，这都是一种企业文化的沉淀，而现在，已经很少有酒店还有这种企业文化了，包括当年我从业的中国第一块牌子Portman RC.

    一个很实际的例子，我的fiancee现在仍然供职于RC，可是最近和fiancee聊天时，经常听到她抱怨现在的员工一个不如一个，服务一天不如一天。就连当年和我们从2000-2005年的黄金时代走过来的那些老员工，因为只剩下凋零的一两个人了，也随了大流，再也没有当年那种真的把客人的需求当作自己最高使命的态度和精神了。

    后来为fiancee排解，当年上海以服务著称的老酒店就这么几个：波特曼算是一个，香格里拉算是一个，君悦算是一个，希尔顿算半个吧，其他还真挑不出什么来了，而这些往往都是最stayable的酒店，员工流动率极低，造成了一种非常好的服务氛围，大家没有人内部斗争，没有人勾心斗角，所有人每天的心思只有一个，怎么样让客人觉得更满意，就像当时我们每个员工在进入员工通达前都会不自觉地背诵RC的信条，然后对自己说：如果碰到客人的问题不知道怎么办的时候，Go back to the credo and I will find the answer，这不是一种刻意，而成为了一种习惯，Credo早已流淌在当年我们每个人的血液之中。

     可是现在呢？当年这些员工都在一个企业文化中沉浸了至少3年的时间，算他前厅对客4大部门前台礼宾部GRO行政楼总共40人，4个最顶级的酒店共160人，现在这些人都被打散到上海新开业的数以百计的酒店中，每个酒店剩下的不到一两个，上面还有不计其数的从别的企业文化而来的领导层，对客户服务不那么及至关注的Manager和Director们。久而久之，遂了大流，莫说半岛、华道夫，就连RC和FS怕是也难达到当年的服务水准了吧，这也是听未婚妻说，现在很多RC的老客人们都在感叹地：再也没有那么多诚挚的关怀了，再也不会有人因为自己一个小小的喷嚏或咳嗽就为客人在房间里准备上一壶热浓的姜茶，也不会再有客人大雨外出，酒店的员工在大门口等上一两个小时，就为了没带伞的客人送上一块热毛巾了。

     昨天电话中和fiancee探讨近两小时，思考如何解决这个矛盾：来自于酒店从业人员自身经验积累与越来越快的酒店集团扩张之间的矛盾，来自于过快的酒店扩张导致酒店客源质量下降以及酒店平均房价的下降与酒店对客服务人员不再愿意真心服务客人的矛盾，来自于兢兢业业地独善其身尽心尽力的为客人服务与随波逐流大家怎么做我也怎么做绝对不做出头鸟之间的矛盾。

    其实作为一个酒店的管理者，真正令人心痛的在于酒店企业文化的丧失和缺失，记得在RC工作一年后，我曾心思活络的在外面试，当时面试的上海环球金融中心观光厅的总监对我说的一句话让我印象深刻，也改变了我的人生：“我对你个人非常满意，从工作的角度，我很想把你招进来，但作为一个工作年限更长的人，对你提出一个建议：要学习一个职位的技能，也许只需要1年甚至几个月就够了，但要学习到一个好的公司的文化，你需要在这个公司至少干上三年。也许我说这句话会让我失去一个优秀的员工，但我觉得如果你能好好思考这个问题，你将会成为一个更优秀的人。” 数年后，由于一个偶然的原因，我去了上海世博会的一个外国场馆担任运营总监，履新前被安排去环球金融中心观光厅培训，又见到了那位总监，她早已经不认识我了，但说起当年那件事情，还记忆犹新，两人都感触良多，我甚至潸然泪下，也许没有她那句话，我会频繁的跳槽，现在也许在一个如家或者莫泰做总经理吧。

    诚然，现在酒店的薪资待遇偏低，新开酒店越来越多导致频繁跳槽很有可能会很容易的得到晋升和高薪，但这样真的好么？我因为那位总监的话，没有再去参加任何一次面试，在RC一做就是4年，在这四年里，我才真正把握了RC的2000美金Empowerment的真谛，体会了Credo的意义，明白了需求金字塔的内涵，这些，都是我看着来来往往一年就走的同事们无法体会的东西。把自己真正的作为一个hotelier，去让客人感受一个home away from home，把客人当成是自己的亲人去对待，不卑不亢相敬有礼，想其所想关怀备至，这都是企业文化的沉淀才能留在心里的东西。

    在此向所有的部门经理和培训师以及未来会成为部门经理和培训师的酒店同行们说句心里话，作为一个过来人，我也经历了基层员工到主管到大副到部门经理到管理着百余人的总监的位置，我还是深深的坚信几点：
1. 和每一个客人建立最密切的联系，创造终身客人不来自于水晶灯、电视机或按摩浴缸，而来自于每一个酒店人的真诚，熟悉每一个客人的名字、喜好、能够在最小的地方发掘使客人感受真诚关怀的元素，从放电视机遥控器的习惯就能知道客人的左右手偏好，从连续两天客人打电话到客房部多要两瓶水，到以后当repeat时每次提前为客人准备好房间多放好水，这些小事才能够抓住客人的心。人在异乡，真正追求的不是奢华的摆阔，而是真正贴心的关怀，每一个人不都是这样么？不管是客人也好，你也好。

2.不要吝啬告诉客人你或者你的员工为他作了什么，为左撇子的客人提前把鼠标安装在电脑左侧，然后留一张条子给客人，告诉他：XX先生，前次您来到酒店发现您惯用左手，所以特地为您准备了左手鼠标，希望您能有一个愉快的入住体验。多么小的一件事情，会让客人感到多么真诚的关怀。当客人因为这些小事或者小纸条而来感谢你，甚至tip你的时候，是否会被更多的人看到，感染到，从而也促使其他的员工作同样的甚至更多的事情呢？

3. 关注lateral service，一个好的团队，不管是来自一个部门或者一个酒店，切忌的就是自己管好自己的一摊子事情，别人做好做坏与我无关。一个超越客人预期得服务永远都是go extra miles去做的，如果连一个团队里的同事都无法go extra mile去帮助，怎么能够想象去为客人创造增值呢？

最后送几句我在近十年酒店从业生涯中，我的老板们，同事们和接触过的人说过的一些话，让我印象深刻记忆至今的金玉良言：
1. 要学习一个职位的技能，也许只需要1年甚至几个月就够了，但要学习到一个好的公司的文化，你需要在这个公司至少干上三年。 (上海环球金融中心运营总监梁总)
2. 要成为一个合格的Ritz Carlton人，你不仅仅需要Know Credo by brain，更需要Know Credo By Heart，当有人切开你的手腕时，Credo会随着你的血液流出血管。（2004时任波特曼丽嘉酒店总经理Ralph Grippo先生）
3. 让酒店更成功的不是水晶灯，也不是桌子椅子，更不是按摩浴缸或者低廉的房费，而是在做的各位，只有人，才能让酒店From Good to Great（2007时任波特曼丽嘉代总经理Hossein Ventry先生）
4. 要知道客人的体会，理解客人的感受，你要学会Stand in others shoes，站在别人的位置考虑问题，不要认为淋浴坏了对你而言是小事，只需要打个电话去工程部，什么时候有空去修一下就好，也许客人刚下飞机，马上需要去开一个涉及几千万的Meeting，正需要一个Shower让自己refresh，这对他来说也许就是一件天大的事情。（2008时任丽思卡尔顿大中华区总裁Rainer Burkle先生）
5. 作为一个Department Head，她的工作有很多，但最后也最重要的工作就是Protect自己的员工，如果一个经理连保护自己员工的能力和想法都没有，那么这个人不配称为一个领导者（2007时任波特曼丽嘉酒店部门经理Ellen Franke

写了不少了，剩下的就留给各位思考和发言吧。

真心期望，中国的酒店也能够越来越好！！！