酒店客户费力度

客户费力度
王 大 悟

        客户费力度的英文表述是Customer Effort Score，这是服务领域的新名词，首次在著名的《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）一篇题为“让客户省心”的论文中亮相。这篇论文由国际组织学习机构——公司执行委员会（Corporate Executive Board）的三位专家共同撰写。马休·迪克松（Mattew Dixon）等三位专家耗时3年，在包括旅游业、酒店业在内的十几个服务行业中调查了75000名客户的服务体验后写就此文，足见其功夫之深。在此丰富翔实调研基础上得出的结论也就必然反映了客户市场的真实需求和愿望。
一、新的观点
         专家们潜心研究的结果颠覆了服务界的“常识”。自从服务业引起人们重视并不断发展提高的过程中，业界逐步形成一个普遍认同的观点：要提高顾客忠诚度、增加回头客的方法是不仅仅让顾客满意，而且还应超越顾客的期望，让客户感到惊喜。因此很多服务企业（包括酒店）在这方面高度重视，制订策略，耗费资金，投入人力，追求让顾客得到难以忘怀的体验。在休闲旅游崛起的当代，体验经济更成了时尚，大量的服务消费被冠以“体验”美称。这篇论文虽未说“体验”不对，但从其结论中可以辨出，不宜把“体验”抬得太高，基本服务是第一位的，况且得到完美的基本服务的本身就是最重要的“体验”。

       专家们的研究结果最重要的有三点：

1.在服务过程中努力设法使顾客体验超越预期的服务企业，其客户忠诚度并不比仅满足客户基本需求的服务企业高出多少，甚至并不见效。与给客人惊喜或惊叹相比，客户忠诚度更多的是取决于服务企业能否履行基本的、甚至最普通平常的承诺。然而，很多服务企业并没有认识到这一点，因此浪费了大量投入，流失了许多客户而依然陷在误区之中。

2.消费者惩罚恶劣服务的意愿要比嘉奖优质服务的意愿强得多。这可以从顾客的消费心态去分析。消费者花钱购买服务，当他得到优质服务时，很自然认为这是理所当然的，是货币与优质服务的等价交换。难道花了钱去买“不满意”？因此，除了对极个别“雪中送炭”和使客人特别意外感动的服务会专门表扬之外，客人对绝大多数优质服务是不敏感的，认为是情理之中应该提供的，不会对之赞赏有加的。

3.服务企业要转变对客服务的关注重点。让顾客特别满意不一定能留住顾客，但一旦让顾客感觉“不满意”，则客户必然会流失。因此不要把重点放在绞尽脑汁去取悦顾客，超越顾客期望，而是要把清除顾客的“不满意”放在首位，快速并容易地解决顾客的需求和问题，让顾客感到“省心省力”，因为劳神费力、磨嘴皮、长时间等待这些情况必然会引起顾客的不满。由此，专家们发明了一个顾客不满意的定量评估指标——客户费力度。从实践应用中表明，这个指标在预测客户忠诚度方面要优于客户满意度这一传统指标。

二、什么是“省心省力”
       “省心省力”就是要客户减少麻烦，扫清障碍，提供方便。舒尔茨在整合营销的4C中已提出了        Convenience（便利性）这一要素，而专家最新研究成果再次强化“便利”的重要性，并将其提升到首位。经调查，有3项投诉特别显示出一旦劳神费力，顾客心里就烦躁，进而引发不满与投诉。这三项投诉是：反复询问，重复解释和移交其他服务渠道或其他人处理。而遇到这三类问题的客户竟达到半数以上。有鉴于此，专家们创造了客户费力度这一新的指标来评估服务质量。
专家们首先把客户忠诚界定为：客户打算继续采购企业的产品或服务，增加他们的消费额，并传播企业良好的正面口碑。在评估中对客户忠诚采用了三类指标：顾客满意度（CSAT-Customer Satisfaction）、顾客净推介值（NPS-Net Promoter Score）和顾客费力度（CES）。研究结果表明：CSAT指标的预测与顾客忠诚的一致性很差；NPS则较好，尤其是对企业整体层面上，一致性较为显著；而CES指标的效果均优于前两者。
只需问顾客一个简单的问题就能得CES值：“你自己付出了多大努力得到了你提出的需求或是解决了你的问题？”CES采用5分制，1表示非常少的努力，5表示非常多的努力。显然，分值越高，越表示顾客越不满。CES新指标一问世，一些服务企业就采用ECS来测评服务质量，并由此作出判断，挽留可能流失的顾客。　　
在实践应用中，CES确实是判断顾客忠诚度的一个有效工具。在付出较少个人努力的顾客中，94%的人表示将有意再次购买该产品或服务，88%的人表于会增加对该企业的消费。相反，在付出了相当大努力才得到需求或解决问题的，有81%人会向他人传播这家企业的不良口碑。
CES之所以评估效果显著，主要基于两个原因：其一，它能够体现顾客对服务本身的直接感受。相对而言，NPS更倾向于体现顾客对企业整体的印象。其二，它能够体现出顾客在服务过程中不愉快和愉快的经历。目前，许多服务企业已经将“让顾客省心省力”列为重要服务方向，并制定有效的策略，成功地运用于对客服务的实践中。
三、五大策略
 “省心省力”策略可归纳为五个方面：

1.关注问题解决的连续性，关注最终结果令顾客满意。无论是行政机关还是服务业，不少都建立了“首问责任制”（ FCR-first-contact resolution），但实际如何呢？“首问”是否真的把所有顾客（或来办事的人）的问题都解决了呢？实际上，许多“首问”后就没有下文了。这中间既有责任，也有制度，更需要服务理念，三者结合，方能保证顾客的问题确实很快很方便地得到解决。如世界顶级品牌的丽嘉酒店（Ritz-Carlton）在其“员工基本守则”（The Ritz-Carlton Basics，以前称为“黄金标准”）中有这几条：（15）无论身处工作环境以内或以外，每一位员工都代表酒店处理顾客的问题；（16）亲自带客人到酒店内的其他地方，避免只是指示方向；（17）接电话若需客人等候，应向客人“您可否稍候片刻？”不可挑选接听来电，并尽量避免转接电话。……因此，从头到尾，既保持连续性，又尽量减少环节地解决客人问题，满足需求，是酒店需要予以重视的。

2.酒店管理者和一线员工在与客人互动时要控制情绪因素，采用使顾客愉悦的语言技巧和行为技巧。员工对客语言酒店有专门培训，本文不予展开，仅提出三个原则：第一，不能对客人说“不”，包括“不行”、“不会”、“不知道”等；第二，在无法解决的情况下，要主动为顾客提供替代方法，并告知替代方法给客人带来的好处；第三，除了少数刻板的规范语言外，酒店要鼓励员工采用亲情化的语言与客人自由沟通，创造轻松愉快的氛围。
在行为技巧上同样如此，员工要有主动帮助客人的行为，哪怕没解决好问题，客人也会减少不满，或予以理解。如某酒店餐厅的柜式空调致冷不够，客人感觉太热，冒汗不舒服。这实际是设计建造与设备采购过程中的问题，在天热客多的情况下是不能当场解决的问题，但酒店从工程部到餐厅经理和主管，都上来像模像样地来调试空调，并给客人递上冰水、冷毛巾和西瓜，这样客人感觉就好多了。

3.加强服务“粘度”，减少解决问题的环节转换和人员转换。海尔推出的新的管理模式中已经提出“用户粘度”的概念，也就是要“粘住”顾客，并把“粘度”与企业盈利、员工收入等工作目标紧密挂钩。一言以蔽之，就是把解决客人问题和满意需求直接列入考核指标。

4.归纳不满意顾客的意见，修改、调整和补充相关的管理制度和服务规范。应该说，我国酒店服务标准已很成熟，此处不再赘述。现在突出的问题，有些服务让客人省心省力，但管理上却会增添麻烦。酒店往往会先考虑自身管理上的便利，而把客人便利放到了第二位。这种思维需要改变，至少在管理便利与客人便利上找出平衡点，而且应是在首先在考虑客人便利的基础上来设计和调整管理制度，使得服务过程中客人省心省力。

5.授权一线员工，快捷有效地解决客人问题。虽然说各酒店自身条件和客源情况有所不同，但向对客服务的一线员工尽可能多授权则是一个普遍的原理。仍以笔者在丽嘉的实际经历为例。

         笔者购有丽嘉酒店的会员金卡，附有的优惠券有效期一年。在金卡7月份快到期时我去就餐，结帐时发生了问题：我递上金卡和300元优惠券时，收款员说优惠券过期了。我仔细一看，优惠券上签的是6月30日。我当即投诉，因为优惠券是附着金卡一起的，两者应该同时生效和失效，现在金卡有效而优惠券失效显然是荒谬的。当时时间已经很晚了，餐厅没法与其他负责人联系。于是收款员当即果断决定优惠券有效，仍可抵用300元消费款，只要笔者签个名即可。事情快速处理掉了，笔者满意而归。这就是丽嘉酒店在全球酒店业中最著名的授权（empower）。一般酒店基层员工在面对无法判断优惠券是否有效的情况下，必然站在酒店和自身的立场，谨慎从事，暂按全额正常收费，待第二天（或更久）搞清后再作决定。更多的酒店和餐馆则更会强词夺理，把责任推给客人，指责客人没看清有效日期。

       丽嘉的做法显然立场不同，它首先考虑客人的便利，当即把多收的300元钱退还给我并表示歉意。若是要待事后搞清了专门再来酒店取退款，我就“费力”了。也就是说，基层员工没有请示汇报前就根据顾客满意和自己的判断“擅自”做主处理了。没有高度内部授权（每位员工2000美元的额度）的管理机制，员工是绝不可能冒着个人赔钱的风险来取悦顾客的。
       经跟踪调查，金卡是送到香港去制作的，这样就造成了20多天的滞后。酒店根据笔者的投诉，迅速解决了金卡与优惠券时间差的问题。