降低酒店人员流失率的探讨

       在10月22日集团总经理联席会议上，总裁指出：“人力资源流失，我们损失的不单是招工、培训等这些显性成本，因新到岗员工操作不熟练，对客服务质量下降等招致的隐性损失，才是影响企业生存发展的更大损失。”时下，随着酒店行业人才竞争的日益加剧，如何通过有效措施降低员工流失率、建设稳定而高效的团队，已成为酒店生存和发展的一个重要课题。为此，本报特邀集团人力资源部周秀丽副总经理专门就此问题谈了自己的看法，以期对我们各酒店在加强人力资源管理与开发工作方面有所启发。

        所周知，近年来国内的五星级酒店数量越来越多，为了迅速抢占中国市场，国内外品牌酒店管理集团在中国二、三线城市筹开高星级酒店已经纳入了五年战略计划中。随着酒店业竞争的进一步加剧，人力资源管理部门不仅有着“招人”的任务，而且更承担着“留人”的重任，扮演着为企业发展提供核心竞争优势的角色，成为酒店管理最具战略性的重要组成部分。
员工流失率过高对酒店的经营和可持续发展极为不利，这就需要酒店管理者制定出一套完整的思路和体系，并且酒店上下达成一致的共识。在此提供以下几个方面的思考，供酒店管理者们借鉴。
        一、招聘与酒店文化相符的员工。
        酒店在选拔员工时，首先对空缺的职位进行细分，按照岗位的不同特点选拔符合其性格要求的员工。例如：里兹·卡尔顿酒店通过“性格特征聘用法”的精心选拔后，每一个岗位上的员工都是高效率的，他们不仅不遗余力地使客人满意，并可以参与自己工作区域内的计划制定。据统计，在过去的3年中，里兹·卡尔顿酒店几乎减少了近一半的人员流动。
        酒店通过控制招聘来降低员工流失的具体措施是：1、配置具有最低2年以上酒店工作经验的HR招聘负责人，同时对负责招聘的人力资源部的成员进行招聘技巧的培训；2、人力资源部根据酒店淡旺季的经营状况和营业规模、服务项目、服务时间等因素，与各部门共同设计所需的工作岗位以及这些岗位对人员的数量、素质、胜任的要求，明确每一个岗位的用人标准；3、酒店在招聘员工时，结合酒店的用人需求，给应聘者提供真实、准确、完整的岗位信息。盲目地提高用人标准是酒店业的大忌，因为相应的岗位只会给予相应的福利、待遇或者级别，这样才能产生员工与酒店岗位匹配的良好结果，从而降低酒店员工的流失率；4、新员工入职后给予及时的关心和支持，如：安排好员工的吃住行，重视新员工的第一感受；工作任务交待清晰明了，工作压力不能过大；直接主管帮助新员工尽快融入到组织文化和信息网络中；直接主管给予员工更多的关爱，消除员工的陌生感；制度透明，人际关系不能复杂；直接主管随时耐心地对新员工提出的问题给予正面的反馈和交流，等等。
        二、改进薪酬制度，使薪酬更具激励效果。
        酒店不同于其它的高科技企业，其所需的技术含量不高，服务的精髓在于熟能生巧，在于微妙的意会和实操，而非言传，而掌握其精髓的必要条件就是时间的磨练（行业内不成文的规则：优秀的服务员约需用1.5—2年时间的磨练）。招聘的新员工（含实习生）可能会比老员工的成本低，但要培养出一个与原有服务水平相当的员工，且不说需要投入多大的人力和财力，仅新员工熟练程度不够、服务流程不熟悉等就大大降低了酒店当时的服务水平；同时，新员工需要老员工及基层管理人员更多的现场指导和监督，也降低了老员工及基层管理人员在本职工作上的效率。
        追求更高的薪酬回报，是部分员工离开酒店的原因之一。酒店员工普遍认同职场“跳一跳，涨一涨”的潜规则，随时谋求在不同酒店积累经验来获得薪酬水平较快增长。因此，要随时了解酒店行业地域工资的差异，在经营预算合理控制的范围内，对薪酬制度适时进行调整，使薪酬更有激励效果。
        在条件成熟的情况下，可以作以下尝试：1、打破传统的单一式薪酬模式，根据酒店各岗位设置和工作性质的不同，实现不同岗位不同的薪酬核算办法；2、改变薪酬结构，使薪酬包括：基本工资+绩效工资+补贴+计件工资+即时奖励（如客人满意奖）；3、实行技能工资，体现“能者优薪”的价值导向，如：根据酒店的实际情况可以实行英文补贴、服务年限补贴、岗位技术能手补贴等等；4、实行计件工资，如：客房服务员如果超出定额标准，多做房可按房间数提成。其他部门也一样，如餐饮部服务员可进行推销酒水的提成，前厅部接待员可进行售卖门市房价的提成，等等；5、建立有效的绩效评估体系，将绩效的评估结果与薪酬分配密切联系起来。根据酒店实际的经营情况，可以适当地将经营指标与酒店的各部门、各分部、各班组挂钩，使经营指标与每位员工的现实表现挂钩，让员工收入和酒店的经济效益联系在一起，这不仅能激发员工的工作热情，还有助于员工潜能得到更大发挥。
        三、拓展晋升空间，提供晋升机会。
        根据对国内外品牌酒店员工所作的一项调查数据统计显示，39%的员工称：具有发展机会是继续留在该品牌酒店的一个最重要原因；超过50%的员工称：即使有发展的机会不是待在该酒店的主要原因，但是能够获得发展机会对他们来说也是非常重要的参考因素。由此可见拓展晋升空间是酒店留住员工的一个非常重要的措施。
        无论是哪个级别的员工都希望有晋升的空间，寻求更好的发展机会。服务员希望晋升领班，领班希望晋升主管，主管希望晋升经理，经理希望晋升总监，总监也有自己的职业发展规划。从这一晋升思路上我们可以清晰地看到，现在酒店员工的晋升仅仅是停留在纵向的发展，没有同一职务横向的发展空间。然而这一纵向的发展过程又受到时间和晋升制度的限制。在“论资排辈”的压力下，往往当员工在这一座独木桥上看不到希望的时候，他们就会放弃在一家酒店继续等待的机会，而选择进入其它酒店去获得晋升的机会或者直接离开这一行业。因此，可以为基层员工和管理人员制定两类不同的晋升制度。具体措施如下：
        1、基层员工级可设立几个不同的层级，如：初级服务员、中级服务员、高级服务员、资深服务员；表现优秀的服务人员可晋升，增加工资，却不必脱离服务第一线，不同等级的服务员需承担不同的职责。如：高级和资深服务员不仅需完成自己的服务工作，而且需要培训新员工或兼职做部门的培训员，扮演带新员工的角色。这样，既可以实现酒店对优秀员工的有效激励，又可以使酒店达到合理用人的目的。
        2、新开业的成员酒店为资深员工、领班、主管和经理提供晋升机会。由酒店管理公司统一调配，各酒店将资深员工送往新开业的成员酒店晋升为领班、领班晋升为主管、主管晋升为经理、经理晋升为总监等等。
        3、帮助各级员工制定个人职业发展计划（人才梯队建设计划）。首先，在员工刚进入酒店的时候，酒店人力资源管理部门要与员工座谈，了解员工的愿望，结合酒店的实际需要，经过客观准确的分析，认真制订出每个员工未来发展的领域和方向，并同员工一起拟订切实可行的教育和培训计划，协助员工学习各种知识和技能，特别是专业性的知识和技能。对专业知识和技能的学习，不但可以使酒店员工的综合素质和服务水准得到提升，又为员工开辟了一条专业成才之路，大大增强了员工职业的稳定性和对社会的适应性，从而淡化一些员工因过分担心未来职业前景而急于跳槽的心理，让员工看到未来，促进员工个人和酒店的共同发展，此举可以为降低员工流失率起到重要的作用；其次，总监/经理级以上可以挂职交叉培训，让管理人员看到职业发展的希望，为集团培育后备力量奠定坚实的人才基础。