肯德基与麦当劳的员工激励文化分析

肯德基与麦当劳的员工激励文化分析
        写在前面：以前和一个社团去参观过麦肯德基和麦当劳，了解过他们的生产流程和经营管理模式，突然想到原来个中还是有很多企业文化值得我们去分析学习的。上了一学期的管理心理学，就分析一下这里面以人为本的激励文化吧。
        一个成功的企业，它必然会将“以人为本”和“人高于一切”的价值观作为其企业文化的核心。这种价值观认为员工是公司最为重要的资产，他们值得信赖，应当受到尊重，会因为受到鼓励而不断成长，以及希望实现他们自己的最大潜力。从人性的“X”理论和“Y”理论，以及“经济人”，“社会人”，“自我实现人”和“复杂人”这些理论可以看出，经济学家与管理学家们也都意识到人本文化是一个企业发展最重要的方面，而激励是人本文化的核心。下面重点从肯德基与麦当劳对员工的激励应用来对激励文化做些分析。

一．  目标是最大的激励
         人们生活和工作的一个重要动力就是为了实现一定的目标而奋斗。任何一个人都有自己所期望的目标，如何运用这种目标动力去激发员工的积极性，是一种管理艺术。正如联想基团董事会主席柳传志所说的：“目标是最大的激励，给员工一个值得为之努力的宏伟目标，比任何物质激励都要来得实在，也比任何精神激励都来得坚挺。”

1.什么是目标激励
        目标激励可以包括成就激励，自我实现激励，或者前景激励。目标是一种刺激，合适的目标能诱发人的动机，进而促使达成目标。对于一个企业来说可以尽量让员工的目标与企业的效益目标一致，最好的莫过于利用长期潜在收益激励员工。其实目标激励的本质就是自我实现激励，成就激励。而从心理学角度来看，年轻人富于朝气并喜欢新鲜的事物，年轻的员工当然也是，他们喜欢面对挑战，希望自己的工作充满乐趣并富于变化，不愿意整天工作在单调乏味的环境中，他们希望自己的成就感与好奇心能够在工作中得到不断的满足，并渴望获得及时且明确的肯定和承认。就像我们学生在平时的学习中也希望自己能不断实现自己的目标，这样才会不断的有动力继续新的学习。高考希望考上好的大学实现自己的理想，上了大学每一次考试认真准备希望取得好成绩得到老师和同学的认可。我觉得目标激励其实和奖励激励在某种意义上来说是完全一样的。
         企业使用能力突出的年轻人，并以不断晋升的途径来激励年轻的员工，用晋升来不断实现员工的目标，这样不仅能够是他们与企业之间产生有益的互补共振效应，还可以极大地增强和提高企业的实力。对于员工个人前途而言，通过不断晋升来达到个人的成功也是实现其个人价值与目标的重要手段。

2.利用名利的目标激励
            麦当劳认为大部分人都有名利之心，因此对员工诱之以名利，提供了不断升迁的机会，并伴随升迁带来的高薪和尊敬，能有效激发和鼓励员工成名获利的动机，促进员工表现出极高的主动性和积极性，共同推进了麦当劳事业的发展。
           麦当劳在员工中树立一个普遍的信念：只要付出了努力，就能获得相应的地位和报酬。所以麦当劳的员工表现出令人吃惊的主动性和积极性，许多新服务员往往提前上班，推后下班，，连节假日也要特地到餐厅去走一走。在麦当劳多学点，多看点，主动为麦当劳多做工作。

           麦当劳的用人方法的核心就是让零工们相信他们也能够得到平等的待遇以及相应的地位和报酬，只要他们能够付出努力。一般的企业虽然也用职位提升的方法来刺激计时员工的积极性，但到了某个职位却止步不前了。在麦当劳却不乏计时员工当上经理的案例，麦当劳餐厅没有对提升者设置太多的限制，它规定了“凡有3个月以上工作经验者皆可为经理级的组长，不受年龄和性别的障碍”。  除了制度，麦当劳的环境也能够让每个服务员始终牢记“升迁机会平等”这个信念。服务员的休息室，有一块作为“观念交流园地”的公告栏，上面记载着餐馆内所有工作人员的姓名、职级。其中的“训练进度表”上还详细记载有每个服务员的进店日期以及他们所学习技能的进度。此外，在麦当劳里服务员的不同帽子颜色、制服样式、名牌的用途和形状、营业时间分配的位置、工作时间的长短、计时卡的位置等等，代表着服务员在餐馆中的身份和地位，让服务员时时提醒自己要不断地在技术和服务能力上取得进步，以获得相应的满足和成就感。

           根据业绩提升职位和增加工薪，虽然所有的餐厅都会这么做，但麦当劳的业绩考核制度确实是相当独特的。它规定：凡是在加薪或升级的时候，必须经过一下严格的五个步骤：自我推荐、公开评价、预先设定目标、事后晤谈、定期评价。可见，麦当劳的业绩评价实行的是“多头评价“制度，餐馆经理和作为管理成员的计时经理和组长都参加评价。公布考核结果以后还要进行个别谈话。这种做法使即使未被提拔的员工也感到自己受到了关心，从而增强了工作的热情，情愿为获得下次更假的评价而努力。麦当劳用给员工很好的得到更好职位保证来作为企业的目标激励方案，而员工们为了实现自己的目标也自然更加的努力工作了。

3.成长目标激励
        肯德基奉行的一个准则是，不仅企业要成长，个人也要成长，连协作厂商和合作合资伙伴都能有成长机会，即“群策群力，共赴卓越”。把共同的成长当成企业与员工的目标来互激励。
            肯德基的餐厅经理都是一步步从基层餐厅成长起来的，个个都有良好的教育背景，他们从管理一家餐厅，到管理四至五家，到管理七至十家，甚至管理一个市场。肯德基里没有在一个职位上干很久的员工。如果一个员工在一个职位上干了两年，就会被拍肩膀问：“你怎么这么长时间没升迁？”每一位具有潜质的员工在肯德基的阶梯型职业发展通道上都能看到攀登的希望点。而对于供应商而言，因为肯德基让他们的企业抓住了快速成长的机遇，是他们的企业更具市场竞争力。企业、员工、协作厂商、合作合资伙伴在肯德基远景目标的引导下，通过沟通，彼此积极配合共同努力，结成一个紧密的团队，从而达到整体绩效远大于个体绩效的结果，这种目标一致，共同激励的方式使他们彼此加强了沟通，增进了企业凝聚力和合心力，更增强了他们追求卓越的信心。
        无锡肯德基店建立了“员工激励卡”制度，定期开放“员工激励卡”，每两个月评比一次。对表现好的员工及时鼓励，从而有效的调动了员工的积极性。每一位员工生日时公司会赠送生日蛋糕和生日贺卡，使他们感受到公司的温暖。公司每季度还评比优秀员工和优秀部门，每年予以奖励表彰，并重奖在公司设立的冠军挑战赛和总部考核评比中名列前茅的店经理，如一位丹田店的经理在全年12个月考核中均得到满分，他得到的奖励就是带家属到美国等国旅游，并受到总部总裁的隆重接见。就是因为对激励员工的特别重视，使无锡肯德基增强了团队合力和企业的凝聚力。
            可见麦当劳与肯德基都极其善于利用目标激励，让员工的成就感得到了极大的满足。原微软亚太区总裁，微软亚洲研究院院长李开复跳槽到Google时说：“离开微软选择Google是因为在微软这样的超级公司里每一个人都是一个零件，你不能做你想做的事情，不管你的职位有多高。而在Google我可以做原创性的，自己想做的事。”由此可见一个良好的自我实现环境对成就感强的人才的吸引力有多强。而一个公司高成就感的人的比例决定了这个公司成就的高低。实现自我就是目标激励所收到的效果。