跨国公司的管理岗位是许多毕业生羡慕的岗位和奋斗的梦想。叶建辉花了19年时间，实现了他的梦想，从高中毕业生成功变身为麦当劳中国广州市场总经理。

跨国公司中的洋面孔数量开始减少，中国职业经理人寻梦之旅开始变得越发真切和诱人。公司帮助员工完成自己的圆梦之路后，也能收获员工的忠诚和奉献，使劳资双方形成良性互动。刚刚获得翰威特2009年亚洲最佳雇主的麦当劳便深谙此道。

正在实现的梦

1990年，麦当劳在华筹建第一家餐厅，刚刚毕业的叶建辉带着憧憬加入其中。由于餐厅尚未筹建完成，食品原材料也没有全部到位，很多大陆员工甚至从未接触过麦当劳汉堡和薯条。

“当时我们都是把饮料吸管剪成一段段当作薯条，自己准备圆形小木块当作牛肉饼进行基本的餐厅操作训练。”在工作前没吃过多少苦的叶建辉用“痛并快乐着”来形容这段日子。

叶建辉的勤劳和突出表现换得了公司的赏识，1996年，叶建辉被派往麦当劳美国总部的汉堡大学进行为期一个月的短期学习，接受了营运顾问课程以及高级营运课程的培训，并与来自世界各地的同事分享实战经验。此后，叶建辉又三次前往香港汉堡大学学习。在完成了一系列的培训之后，2008年1月，叶建辉被升任为麦当劳广州市场总经理。

这样的成功故事在麦当劳有很多。叶建辉的同事缪钦花了15年时间从一名普通餐厅员工晋升为麦当劳副总裁兼北区总经理，成为麦当劳中国第一位本土副总裁兼总经理。

为了用这些成功故事激励更多的员工，麦当劳从昨天开始，将叶建辉、缪钦等十几名中国优秀员工的照片制作为餐厅海报和餐盘垫纸，这个名为“我就喜欢机会看得到”的项目，旨在激励其在中国的6万名员工，同时发掘潜力员工。

22岁的周俊去年才加入麦当劳，以普通员工身份入选，“希望朋友们不要把番茄酱涂在我‘脸上’。”他很健谈，并且定下目标——25岁那年成为一名餐厅经理。

培训与激励

麦当劳不用所谓“天才”，因为“天才”是留不住的。不少麦当劳的资深员工都告诉周俊，在这里工作是没有捷径的，只有熟悉了麦当劳的各个岗位，才能进一步做好工作，一步步地提升。对那些不愿意从小事做起，踌躇满志的年轻人来说，这是种痛苦。

但是对于愿意努力工作，脚踏实地的人而言，升迁之路并不漫长。因为麦当劳为他们准备了一套成熟的培训体系。麦当劳中国每年提供300多个培训课程且涵盖全面，既有针对初级入门员工的技能熟练性课程，也有MBA式的高级管理课程。

尽管照片上的周俊还穿着员工制服，但眼下周俊已经是见习经理了，他的餐厅经理为每个见习经理量身定做了一套培训计划。周俊需要在餐厅的每个区域轮流负责一段时间，同时还会做一些服务员的工作。事实上，麦当劳为新入职员工到餐厅管理层之间不同级别的员工设计了五门课程，分别从管理、营运以及领导力培养等方面进行培训。周俊的学习之路才刚刚开始。从见习经理到正式的经理平均为三年，如果努力工作，表现突出仅需要一年。在麦当劳，有53%的餐厅管理人员来自内部升迁。

针对那些“已准备好”或者“预备”成为麦当劳中国地区副总裁或者高级总监级别的经理人，麦当劳推出了“中国领导力发展计划”高级管理课程，每批学员都要参加为期一年的学习。叶建辉、缪钦均是这一计划的受益人。

和多元化的培训体系相匹配的是一个完整的激励机制、例如餐厅营运收入激励计划、目标激励计划、杰出雇员奖、卓越团队奖等。在这些奖项之上，还有一个特殊荣耀，那就是麦当劳总裁奖，用来激励全球雇员中总监职位以下1%的表现杰出的雇员。今年麦当劳中国有五名雇员获得2008年度总裁奖。中国区训练部副总监罗伟便是其中之一。除了一笔可观的现金奖励外，罗伟得到了一枚“总裁奖”徽章并可以携带一名家属或好友参加在美国芝加哥举行的颁奖晚会，与麦当劳全球的最高管理层见面。

完善高效的培训虽然并非能直接产出效益，但却是企业人力资产增值的重要途径，也是企业组织效益提高的重要途径。麦当劳中国首席执行官曾启山表示人力资源管理需要抓住四个方面，分别是为员工提供足够的机会；为员工提供合适的训练项目；认可员工的能力并给予激励和支持；招聘合适的人才。

曾启山表示，在金融风暴爆发之际，麦当劳不会在人力培训和员工支持方面缩减开支。今年麦当劳计划招收1万名员工，并且针对餐厅选址、签订租约等细节方面增加了新的培训项目。“当经济复苏的时候，会看到成效。”