酒店管理绩效考核体系的建立

  开展酒店业绩效考核工作，核心问题是使酒店(企业)的战略目标得以顺利实现，通过绩效管理把企业的战略目标变成每位员工的行动。要实现战略目标，人是其中最关键的因素。如何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性，使酒店业各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力，使公司具有运行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使酒店(企业)目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题，是公司开展酒店业绩效考核工作所要解决的最本质的问题。

    一、酒店(企业)绩效管理的涵义

    绩效管理就是管理者确保企业各运行团队或个人的工作活动成果能够与组织目标保持一致的过程。酒店绩效管理的主体是全体管理者，包括酒店(企业)的投资人、董事长、总经理、各部门总监、经理、主管领班等，他们的管理的实质就是人的管理，怎样才能让人的管理充分发挥效能，产生最大的生产力?因为同时最能发挥生产效益和最能产生破坏力的都是人的管理，所以，我们在制定、实施绩效考核体系时应做好充分工作。

    酒店业在实施酒店业绩效考核之前，做宣传及培训是有必要的，但是这些培训和宣传如果没有能够突出酒店业绩效考核的真正用意，如果培训的重点只停留在考核手段及技术上，不能让员工很好的理解酒店业绩效考核，那么酒店业绩效考核是很难达到目标的。

    二、成功的绩效管理，应从以下几个方面着手实施：

    1、找到并抓住绩效管理的核心;一个酒店(企业)绩效管理的核心是企业的战略定位，我们在制定这个战略定位的同时，各级员工必须围绕这个核心来制定工作目标，在完成这个目标的过程中，绩效管理的实施起着决定性的作用;

    2、把所有的绩效管理工作全面围绕着这个核心来进行;上到董事会、总经理，中间的各级部门负责人、分公司老总、各级中层管理人员、基层员工们，从高度概括性的战略，到制定具体的战略措施、方案，到各部门的指标考核，员工们的实施状态考核，都应与这个战略核心相关联、相作用，才能使绩效管理真正意义上围绕核心主题工作，最终达到绩效管理的企业经济效益目标;

    3、建立总经理指标—酒店(企业)战略目标定位及相应的考评指标;根据企业发展阶段、规模、目标进行定位：

    (1)发展初期的酒店(企业)必须制定相应的考核指标，例如：立项、规划、选址、功能设计、招投标、基础项目建设、主附体建筑工程、设备定位、装饰、组织构架搭建、人才选拔聘任、培训管理、筹备工作等等，都是至关重要的考评项目、考评指标;销售型的企业在发展初期应注意：市场信息搜集、分类整理、分析研究的数据来作为考核的重要指标，组建一支好的精锐强悍的销售队伍，是销售企业的制胜法宝，也是考评的重要指标，有一些集研发、生产、销售、营销为一体的大型销售企业，详实可靠的市场调查数据还是产品定位的重要依据，可见，在企业发展初期，总经理的战略目标定位对应的考评指标不一定是销售业绩或几个数字;

    (2)成熟的、营业中的酒店(企业)，建立的总经理指标，应建立在首先全面评估酒店(企业)现状，根据企业症结所在、优势利导进行制定相应的战略目标和考核指标，以绩效考核管理来达成集团公司或董事会，对总经理所能达成的业绩期望进行考评，例如：优化组织结构、实行标准化操作、管理效能转变、客户满意度、员工满意度提升、业绩增长幅度、全年度旺淡季的业绩指标、成本控制管理等等，通过一系列集团公司或董事会所希望的指标，来考核总经理的工作绩效，以绩效管理手段达成酒店(企业)战略发展目标;
    (3)处于边缘的、规模相对较小、竞争力较弱的个体私企、民营企业同样面临绩效管理的挑战，生存的根本就是要进步，不进则退，在激烈的市场竞争压力下，总经理战略定位是必须节约成本、控制能耗、加强销售业绩等，都依赖着标准化程序操作的达成率，制定相应的绩效管理考核指标凸显尤为重要。

    4、依据总体战略定位建立部门经理考核指标;各级部门负责人是绩效管理实施的主体，依据部门战略建立岗位、基层员工考核指标。包含以下作用：

    (1)根据总经理要求的战略目标下的具体指标要求，制定本部门的工作策略、措施;

    (2)与下属对考核的目标内容进行沟通，为完成部门业绩，下发相应的考核指标;

    (3)对被考核对象进行绩效考核指导、培训;

    (4)实时记录被考核人的点滴表现，以作为考评重要内容;

    (5)根据考核周期定期对被考核人进行考核、分评工作;

    (6)考评周期结束后，对考评结果进行综合、客观的全面分析，给出公正公平的考评意见;

    (7)评估面谈;