3.3.1物流配送基本模式

一个企业的物流配送营运流程好比人的血管一样，担负着输送养料贯穿整体的重要任务，一个合理完善的营运流程则是第三方物流强大生命力的支撑。百胜公司物流配送营运流程图见3.3.1.1。我们可以悉数夏晖的成功之处。餐厅只需将订单以电子邮件方式传至DC（配送中心）客户服务部，客户服务部收到邮件将餐厅订单导入DIMS系统。存货控制部提前计算餐厅未来营运所需货品数量，并向供应商下订单。当仓储部依据DIMS中心打印各餐厅所需货物的备货单，进行备货及装车工作，运输部依据DIMS中心打印各餐厅送货单，安排车辆和行车路线。这时运输部将货物运往餐厅，餐厅接收货品并签署相应送货单。供应商按照配送中心的订单要求将货品送至配送中心，或由配送中心运输部到供应商取货。

肯德基产品的主要原料（鸡肉类、土豆泥、调味品）由总公司确定供应商，一般原料（面包、饮料原浆、蔬菜、包装盒等）由各区级公司确定供应商。

肯德基配送流程是：各餐厅将订货需求报分公司配送中心，后者处理后下订单给供应商，供应商送货至配送中心，配送中心根据线路送货。这个配送流模式的运作遵循DRP思想，DRP系统包括三个输入文件和两个输出计划，分别是：主需求计划、库存文件、供应资源文件；采购计划、配送计划。

（1）主需求计划。各门店订货经理采用定期补齐式订货，原料分为冻货、干货、湿货（保质期短的面包、蔬菜等），每周订货次数分别是1、1、2-4，订货量=需求量-存货量。需求量是进货周期、订货提前期与安全库存之和，订货经理在综合考虑历史销售数据和天气或者推广活动等因素后计算出一个订货周期的营业额，再根据千圆用量换算成所需的原料数量。需求计划以表格形式出现，该表格中包括所订原料、预估需求量、未到货量、期末存量、订货量、进货量分配等详细数据，该表格经店经理签名后发至配送中心。

（2）库存文件。每日下班前，员工对重要原料（如饮料原浆、鸡类原料、面包）的库存进行盘点并登记，一般原料和低值易耗品（如纸杯、吸管、清洁用品）采用周盘或者月盘的形式。这个数据是进行订货量计算时不可缺少的，这个

也可以用以当日的成本核算。

（3）供应资源文件。是受供应方影响的到货时间。这个时间取决于：订单传输和处理时间、供应商对订单的响应时间、配送中心的效率等。在订货时，需要考虑货物在上述环节所滞留的时间，以免影响正常到货。

（4）采购计划。分公司的配送中心收到各餐厅的订单后进行处理，如发现某餐厅订货数量异常波动，则沟通并确认，接收餐厅订单必须在当天下午15点结束，之后，配送中心的订货人员查看现有库存和未出货数据以修正订单，第二天电邮或传真形式发至供应商，后者根据数量和日期安排生产和运输至配送中心。

（5）配送计划。配送中心根据各餐厅的订单所指示的原料数量和所要求的到货时间在系统中生成拣货单和出货汇总表，拣货员拣货、包装，运输人员根据出货汇总表进行配送计划安排，包括：运力审批、车辆选择、送货路线、交接。配送车队的考核通过车辆载重利用率、油耗和货物准点率、安全率等指标来进行。

3.3.1  标准化问题

百胜曾有一个中方的合伙人吹嘘说，这个DC的管理是全国最好的，不需要再请专业的人来管理。可连物流运作最基本的标准化的设施——托盘，规格都多种多样，有1×1m的，有1×1.2m的，还有1.2×1.2m的。不合理，且浪费资源的表现。完全没有现代物流的管理理念。  

正确的管理观点是应采用标准化的储运设备，从而减少装卸搬运的次数与时间。减少等待与人力浪费。托盘的作用是减少货物的搬运次数，方便货物的存储和搬运。把要搬运的货物一箱一箱的垒在托盘上，整托盘的搬运，这样不会损伤货物的品质。应把货物放在规格统一的托盘里，由电动叉车整托盘的搬运货物。而不是被当作“地板”来使用。若厂商把货物送来后，人工将货物搬到板车上，通过板车运到仓库内，再从板车上把货物堆放在“地板”上，发货时反过来也是一样，如此频繁的搬运，货物一般都要被折腾好几次，损失可想而知。   统一标准，注重每一个细节都有章可循。在硬件配置上都有了统一的标准和固定的规格。比如卡车都用8吨的大卡，厢体材料统一用玻璃钢的，包括厢体内采用什么样的制冷机等等关于物流细节与成本效益的问题。

3.3.2  多温配送问题

 中国百胜的物流为自己的多种餐厅做配送，最难掌握的便是在提高品质服务与控制成本之间寻找一个平衡点。餐厅近千家分布全国各地，每种餐厅配送的食物品种和状态都不一样，而且在一些地方还会有些地域差异，这对控制成本是个不利因素。    百胜的食品一般可以分为冷冻、冷藏和常温三种存储温度，冷冻一般控制在－18℃，冷藏温度是1—5℃。百胜最终考虑的是如何去控制成本，所以他们打算采取这样的配送方法：自置一批冷藏车，负责冷冻食品的配送，冷藏食品和常温食品的配送工作则外包给其他公司，而一些供应商可以提供配送的，比如面包和饮料，就由供应商直接把货送到餐厅。只配送单一温度的食品，配送难度就会比同时配送几种温度的食品难度小得多，这样百胜所付出的物流成本也会相应的降低。

虽然这样降低了成本，但如果把各类食品分开配送，对接受配送的餐厅来说，将会是一个沉重的负担。餐厅的工作人员忙着不停的搬货，可能扰乱正常的营业秩序，效率问题跟不上，影响到终端客服质量。       更为合理的物流解决方案是配备一种能在同一辆车中营造不同温度的车辆。这样，百胜可以先把所有食品集中到DC，根据每家餐厅的需要将需要配送的原料集中到一辆车中，然后一次性配送到餐厅即可。这样做虽然提高了物流部门的成本，但却方便了餐厅的运作，同时百胜的服务品质也提高了。从整体来看，只有把握住了服务与成本之间的平衡点，它的物流运作才是健康的。 

3.3.2新鲜度与配送频率问题

由于连锁餐饮业餐厅的进货时间是事先约定好的，对于产品保鲜要求很高的连锁餐饮业来说，尽力和餐厅沟通，减少不必要的配送频率，可以有效地降低物流成本。在运输方面，餐厅所在路线的总货量不会发生变化，但配送频率上升，结果会导致运输里程上升，相应地油耗、过路桥费、维护保养费和司机人工时都要上升。在客户服务上，餐厅下订单的次数增加，相应的单据处理作业也要增加。

可以从以下三方面着手突破这一问题，从增大卡车尺寸、改变作业班次和二次出车三个方面着手提高卡车的利用率。由于大型卡车可以每次装载更多的货物，一次出车可以配送更多的餐厅，由此延长了卡车的在途时间，从而增加了其有效作业的时间。虽然大型卡车单次的过路桥费、油耗和维修保养费高于小型卡车，但其总体上的使用费用绝对低于小型卡车。运输成本是最大项的物流成本，所有别的职能都应该配合运输作业的需求。所谓改变作业班次就是指改变仓库和其他职能的作业时间，适应实际的运输需求，提高车辆的利用率。而朝九晚五的作业时间表只会限制发车和收货时间，从而限制卡车的使用。如果配送中心实行24小时作业，卡车就可以利用晚间二次出车配送，大大提高车辆的时间利用率。在实际物流作业中，一般会将餐厅分成可以在上午、下午、上半夜、下半夜4个时间段收货，据此制定仓储作业的配套时间表，从而将卡车利用率最大化。