喜来登的创建人是欧内斯特·亨德森（1987年3月7日至1967年9月6日），亨德森的“十诫”是：1、不要滥用权势与要求特殊待遇，对此不加抵制就是放纵。 2、不要收取那些有求于你的人的礼物。。。丽兹-卡尔顿的管理理念在它的“黄金标准”所表述的公司核心价值中得到了充分体现，员工满意度是“黄金标准”中的闪光点。半岛酒店形成了一以贯之的风格。希尔顿的员工可以穿着自己喜欢的衣服为客人服务。

 

一、喜来登的“十诫”和理念

喜来登的创建人是欧内斯特·亨德森（1987年3月7日至1967年9月6日），亨德森的“十诫”是：

1、不要滥用权势与要求特殊待遇，对此不加抵制就是放纵。

2、不要收取那些有求于你的人的礼物。

3、一切装点喜来登饭店的事要听玛丽肯尼迪的。玛丽肯尼迪是

从8名装潢大师中经过一次装潢比赛竞选脱颖而出的。此后她一直被喜来登旅馆公司聘为饭店客房、餐厅与大堂装潢的总主持人。

4、不能反悔已经确定了的客房预定。

5、在没有让下属完全弄清确切目的之前不得向下属下达命令。

6、经营小旅店的长处，也许是管理大饭店的忌讳。

7、为做成交易，不得榨尽对方“最后一滴血”。

8、放凉了的菜不得上桌。

9、决策要靠事实、计算与知识。

10、对下属的差错，不要急于指责

在喜来登公司的实际经营中，亨德森先生有一些理念也是可取的：

1、强调职责和勤奋。

2、强调客人监督以及对饭店服务质量的评定。

3、饭店的一切服务和食品要“物有所值”。

4、以浮动价格格调节客源市场。

5、以竞争来推动企业的向前发展。

6、强调目标管理。

二、丽兹-卡尔顿的“黄金标准”和员工满意度

丽兹-卡尔顿的管理理念在它的“黄金标准”所表述的公司核心价值中得到了充分体现。丽兹-卡尔顿的员工们在任何时候都随身携带“黄金标准”信条卡，丽兹- 卡尔顿要求每一名新员工都能自觉奉行公司的标准，这些标准包括“信条”、“服务三步骤”、“座右铭”、“二十个基本点”以及“员工承诺”。全部内容反复强调的宗旨是，永远把注重每个客人的个性化需要放在第一位，为每一位客人提供真正热情体贴的服务。所有员工每日都要时时提醒自己，他们是“淑女与绅士为淑女与绅士服务”，并且他们必须积极热诚地为客人服务，预见客人的需要。丽兹-卡尔顿在世界各地的每日训言都是一成不变的：“超越客人的期望，是公司最重要的使命。”

员工满意度是“黄金标准”中的闪光点。“淑女与绅士为淑女与绅士服务”——这句话可以看作是员工满意度和顾客满意度的结合。丽兹-卡尔顿视拥有并保持出色的员工群体是公司的首要任务，公司培训员工的方法是以此为基础的。丽兹-卡尔顿饭店公司为自己能在饭店业多年保持远远高出同业平均值66%的员工保持率，使丽兹-卡尔顿节约了成本，提高了利润。这一培训方法被世界各地的众多公司——从《财富》全球500强公司到成功的家族企业，作为经典模式进行引用和效仿。

给员工授权是员工满意度的重要体现。员工每年要接收100多个小时的客户服务培训，大约一半的丽兹-卡尔顿员工都属于某个具有授权的自我指导工作团队，这些团队发起了许多服务创新，从而提高了客人的满意度并提高了利润率。在包括J.D.鲍瓦尔(联合经营)公司进行的客人满意度调查的诸多调查中，丽兹-卡尔顿酒店公司获得了最高评价和近乎满分的客人回头率。

三、半岛酒店一以贯之的风格

香港上海大酒店有限公司下属机构的半岛集团，已在香港、马尼拉、曼谷、北京、纽约、比华利山以及芝加哥管理着八家豪华饭店，拥有三千多间客房，并以其在每个大都市只建立一家顶级豪华饭店的理念而闻名于世，被国际饭店业尊称为“五星半岛”。

半岛酒店形成了一以贯之的风格。以下是75年来半岛酒店习惯的花絮。

饭店共有4．8万件纯银餐具，市值100万美元，每天需启动八部打磨机擦拭，餐具自1925年至今的80年中都是用同一个制造商。

门僮每天为客人拉开雕有一对门神的玻璃大门约4000次，他们身上的全白制服和白帽自开业以来是同一款式。

半岛共有775个员工，平均2．6位员工服务1位客人，其中有1个员工服务75年，2个员工服务40年，服务达30年的有9个，20年的则有29名，10年以上则有148名，员工流失率全港最低。

四、希尔顿的员工可以穿着自己喜欢的衣服为客人服务。

2004年，希尔顿开休闲之先风，创新了“希尔顿休息间”。这种新型房间营造了独特的环境，顾客可以在其中恢复体力和精神，可调光的照明设备或明或暗，空气中散发着新鲜的水果味道和花香，有助于顾客的放松和休息。

更为吃惊的是，连饭店工作人员的服装要求也大为放松，员工甚至可以穿着自己喜欢的衣服为客人服务。

80多年来，希尔顿饭店生意如此之好财富增长如此之快，其成功的秘诀牢牢确立自己的企业理念并把这个理念贯彻到每一个员工的思想和行为之中，饭店创造“宾至如归”的文化氛围，注重企业员工礼仪的培养，并通过服务人胃的“微笑服务”体现出来。

1.希尔顿饭店的成功经验：勤奋、自信和微笑

希尔顿饭店发展成功的经验主要有以下7点：一是每一家饭店都要拥有自己的特性，以适应不同城市、地区的需要。要做好这一点，首先要挑选能力好、足堪胜任的总经理，同时授予他们管理好饭店所必需的权力。二是要编制预算。希尔顿先生认为，20世纪20年代和30年代美国饭店业失败的原因，是由于美国饭店业者没有像卓越的家庭主妇那样编制好饭店的预算，他规定，任何希尔顿饭店每个月底都必须编制当时的订房状况，并根据上...

2.旅店帝王希尔顿

康纳德·尼柯尔森·希尔顿（Conrad N. Hilton），1887年出生于新墨西哥州的圣安东尼。第一次世界大战期间曾服兵役，并被派到欧洲战场，战后退伍，一度生活无着。后经营旅馆业， 1919年希尔顿在德克萨斯州的Cisco创建了他的第一家旅馆，而第一家以希尔顿命名的旅馆是1925年建成于达拉斯。其后一发而不可收拾，到1943 年，希尔顿建成了首家联系东西海岸的酒店连锁集团。随后他的酒店集团跨出美国...

3.希尔顿的用人之道

唐拉德·希尔顿（1887一1979）是曾控制美国经济的十大财阀之一，举世闻名的旅店大王。他于1887年降生在美国新墨西哥州一个名叫圣安东尼奥的小镇上，他那笃信宗教善良的母亲和为人诚实勤恳的父亲，对他的成长和日后的成功影响很大。希尔顿少年时代便边读书边在父亲的店里工作，养成了勤勉和善于经营的本领。第一次世界大战期间，希尔顿应征入伍，赴欧作战。 1919年，希尔顿退伍返乡，偕老友去德克萨斯州闯世界，买下...

4.希尔顿的宾至如归

美国希尔顿饭店创立于1919年，在不到90年的时间里，从一家饭店扩展到100多家，遍布世界五大洲的各大城市，成为全球最大规模的饭店之一。80多年来，希尔顿饭店生意如此之好财富增长如此之快，其成功的秘诀牢牢确立自己的企业理念并把这个理念贯彻到每一个员工的思想和行为之中，饭店创造“宾至如归”的文化氛围，注重企业员工礼仪的培养，并通过服务人胃的 “微笑服务”体现出来。

香格里拉

香格里拉秉承独特的亚洲式殷勤好客之道。努力为客人提供独具特色的亚洲式殷勤好客服务乃是我们有别于其他酒店业同行的关键，同时也是香格里拉赢得世界级酒店集团荣誉的基础。

“自豪而不骄矜”极其重要，我们希望员工能够由衷地为我们所获得的成就而自豪，但在对待客人时仍表现出温良谦恭的品质。总之，真正的成功是不需要大肆宣扬的。

在力求每时每刻令客人喜出望外的过程中，我们始终希望能够超越客人的期望，始终如一地为客人提供物有所值的优质产品与服务。这也正是我们要寻求那些勇于创新、追求成就、引领潮流的专业人士的原因。

万豪酒店

万豪酒店管理集团最基本的理念是“人服务于人"，这有两方面的含义：公平对待每一位员工，同时重视员工的感受，让他们体会到“家"的感觉。万豪近 50％的管理人员是从公司内部提拔的，公司的职位空缺要优先考虑内部员工，只有内部没有合适的人选，才从社会上招聘，而向外招聘时，提供的薪资水平一般高出行业平均水平的 50％~75％，这不仅是在考虑了市场的可接受度，而且也是在考虑了员工能否接受后做出的。酒店是典型的服务业，万豪认为只有公司对员工好，员工才会对客人好。

万豪有五个系统保证其旗下的酒店真正实施“人服务于人"的理念。第一，员工如果有意见，可以直接寄信给万豪在美国总部的总裁办公室，万豪下属的酒店都有一个写给总裁的信件的信箱。第二，员工也可以通过热线电话给总裁办公室打电话，在万豪位于美国华盛顿的总裁办公司里，有各种语言的接线员，他们会记下来自世界各地万豪员工所反映的问题，然后总裁办公室会及时处理这些电话。第三，每年万豪都会聘请一家第三方公司为其他下属的酒店做匿名的员工满意度调查，集团通过这种方式真正了解下属酒店员工对公司、对领导或者管理满不满意。第四，万豪还有一个称为 Peer Review 的系统，这个系统类似于美国的陪审团制度，即当员工遇到一些问题的时候，除了找上级领导或者酒店总经理外，还可以通过这个系统寻求公平、公开、公正的对待，即员工可以拒绝由其上级对其面临的问题进行决策，他可以申请由具备一定资格的员工组成一个委员会来决定，而且委员会的决策将是最终决策。目前，万豪在全球一共有 2,700 多家酒店，在中国大陆，万豪旗下已经有 30 多家酒店。据万豪亚洲太平洋及澳洲区人力资源经理何佩娟介绍，因为 Peer Review 的委员需要经过案例培训，合格后才能担任，而目前中国这边还没有合格的委员，所以在中国的万豪员工还不能申请用这个系统，但她希望在时机成熟的时候，在中国推行类似的系统。第五，每年万豪亚太的总部还会对所有旗下酒店的人力资源系统进行审查，此审查不仅包括检查酒店的大堂、公司文件以及各种系统的运作，而且还包括与经理和普通员工之间的面谈，聆听他们对酒店有些什么意见和看法。“面谈是匿名的，万豪希望听到员工在饭店工作的真正感受，以及是否真的受到尊重和公平对待，是否得到了应有的关怀和发展的机会，培训的机会是否足够，领导是否能让他发挥自己的能力，等等"。何佩娟告诉记者，员工提到的问题往往是关系到其切身利益的事，非常具体，如北方的员工反应公司提供的贮物柜太小，冬天的时候衣服放不下等。万豪收集上来员工反映的问题后，会将之反馈到相应的酒店，并要求经理提出相应的行动计划，这些都会在酒店里公开，而且万豪会定期派人了解这些行动计划的进展情况。何佩娟说，“我们会及时对员工指出的问题作出反应，如果公司确实不能解决，也会讲明原因。这样员工才愿意提意见，否则提了以后如果看不到公司的任何改变，那以后他们就不会再提了。"

万豪的培训也很有特色，公司规定每天每位员工都有 15 分钟的培训。万豪分别给旗下各酒店品牌总结出了 20 个基本习惯，要求员工每天都温习一个习惯。万豪认为，人如果是按照习惯来提供服务，将会更自然、更顺畅。公司规定经理每年必须有 40 个小时的培训时间，并且专门为之设计了核心管理课程，这些课程是由酒店服务业所需的 9 个主要技能发展出来的，而万豪普通员工一般也要有 20~30 个小时的培训。

万豪不相信惩罚的作用，而相信奖励的作用。公司设有两个主要奖项。一个是“最卓越员工奖"，该奖颁发给那些对工作或者社会做出了杰出贡献的人，获得这个奖的人可以到美国华盛顿去参加万豪的年度大会，并将接受总裁亲自颁奖。另一个奖是 Alice S. Marriott Award for Community Service，这个奖是颁给那些对当地社会做出了杰出贡献的集体。得到这两个奖，在万豪是至高无上的荣誉。