有效提高竞争优势的16项人力资源管理措施

　美国的人力资源管理学者Lawrcncc S．Klciman提出16项人力资源管理的措施，这些措施被证明可以提高企业的竞争优势。
　　
　　(一)工作保障(employment Security)
　　
　　组织对员工提出长期任用的信息，使员工产生安全感、忠诚度，这种忠诚度会促使员工自发性地为组织的利益付出额外的努力。从这一点出发，要求国内的许多企业，从一开始就要“选对人”。这无疑是一项考验。
　　
　　(二)招募人才的谨慎选择(selectivity in recruiting)
　　
　　如前述，小心谨慎以正确的方式选择适当的员工，才能减少解聘员工或员工开除老板的事。好的企业把时间用在事前选择适合的员工上，不好的企业把时间浪费在事后处理不适任的员工上。有怎么样的过程，大概就会有怎么样的结果，差别就在这里。
　　
　　(三)高薪(high wages)
　　
　　高薪策略就是比市场或竞争者更高的薪资。
　　
　　高薪可以吸引并留住优秀员工。成功的企业一般薪资较高，相反的，薪资较低的企业普遍经营困难。这不是绝对标准，但在我们周边的成功与失败的企业就是明证。
　　
　　(四)激励性薪资(incentive pay)
　　
　　使员工对企业的绩效与利益有责任，创造了绩效后，员工能分享利益，这个利益在每月的薪资中即予体现，也就是薪资的多寡与努力的程度与绩效的高低能相结合。
　　
　　(五)员工所有权(employment ownership)
　　
　　组织给资深或优秀的员工提供股票或利润分享计划。能激发员工的忠诚，员工能以组织的利益来对待工作。
　　
　　这一种做法，虽然有不少问题，但是国内确有不少实施这种做法获致成功的企业，在我接触过的企业中，员工参与感之强，给我留下了深刻的印象。
　　
　　(六)资讯分享(information sharing)
　　
　　资讯分享就是组织提供经营政策、企业目标、营运状况、利润等的信息给员工。
　　
　　提供基础资讯给员工，一方面可让员工了解自己的重要性，另一方面可激发员工的参与感，让他们知道目前的工作状况。目前国内许多企业资讯的透明度“不足”，是影响员工参与度的主要障碍。
　　
　　(七)参与和使能(participation and empowerment)
　　
　　鼓励将决策权下放，能使较多的工作人员使能和参与，并能让他们自己控制自己的工作，形成自我管理的工作团队(self—managed work team)。组织建立时应慎选适用的人员，并调整阶层控制及协调系统，让低阶的员工可以做更多的事，以提高绩效。
　　
　　研究及事实均证明，增加参与感可以提高员工的满意度与生产力。
　　
　　(八)团队或工作重新设计
　　
　　(team building and process redesign)
　　
　　采用各种小团队的方式，进行推动性或改善性的工作。团队的工作可藉由适当的工作任务来组成，对个人潜能的发挥有相当的影响力。在当团队的努力有成果或报酬、或团队的工作可自主管理或控制时，团队的影响力更会有正面的效果。

　　(九)训练和技术发展(training and development)
　　
　　通过训练使员工掌握必须的工作技术、发展能力以迎接未来更大的工作期待。训练不但能使员工更有效地对待他们的工作，而且也显示企业对员工的委任。
　　
　　(十)跨部门工作或跨部门训练
　　
　　(Cross—Utilization and Cross—training)
　　
　　训练员工能适任几种不同的工作，让员工有机会接触或从事不同的工作，如此可以使员工的工作更感丰富化，且在工作安排时更具有灵活性。
　　
　　(十一)象征性的平等主义(Symbolic equalitarianism)
　　
　　平等地对待员工，例如废除高阶干部专用餐厅、专用休息室等，使组织阶层数减少，可以减少员工们对“他们”、“我们”的想法，并提高整体团队的感觉。
　　
　　(十二)缩小薪资差异(Wage Compression)
　　
　　同一位阶之间的薪资差异要缩小。
　　
　　大部分的工作需仰赖组织内成员互相的合作与支援，薪资差异过大会导致合作的困难。这一点在国内现阶段高级人才供不应求的情况下，可另行考虑。
　　
　　(十三)从内部晋升(Internal Promotion)
　　
　　有职位空缺时，应优先考虑从内部拔升。
　　
　　晋级可增加训练与技术发展，激发员工做得更好的动机，并能增加工二作公平感。再者，提供良好的升迁渠道，能提高职场的士气，打造“只要肯努力，就会有希望”的组织氛围。
　　
　　(十四)长期的远景(Long—term perspective)
　　
　　组织必须了解，要达成竞争优势，必须藉由长期的努力，因此企业必须规划远景并制定达成策略的方法。员工的远景规划也是必须同时进行的。
　　
　　企业的远景会让员工有安全感，企业让员工感到有光明的远景，员工也会扶持企业远景的达成。不少企业在经营上，让员工感到企业只在意“一时的拥有”，缺乏长远的“天长地久”，员工也会以此回应。
　　
　　(十五)实施成效评估(Performance Appraisal)
　　
　　优秀员工喜欢在公平的环境里竞争，不好的员工习惯浑水里斗争。
　　
　　组织应提供一个公平竞争的环境，评估工作绩效、业务能力及工作态度，作为晋升、奖惩及实施训练的依据。
　　
　　当然，评估绩效一方面可作为企业内人员“留优汰劣”的手段，另一方面可确保企业是“优秀人员的组合”。
　　
　　(十六)拱型哲学(0verarching philosophy)
　　
　　企业应建立基本的管理哲学，宣示企业的特有精神，贯彻于各项行为准则中，并形成一种支持企业发展、整合企业力量的企业文化。
　　
　　进入21世纪，人力资源价值将取代传统的硬资产价值，而企业内人的价值能否充分地开发，则有赖于人力资源管理。因为利用硬件优势固然可以“创造一时的竞争优势”，但不能保证“维持长期的竞争优势”。唯独优秀的人力资源管理，才能塑造优秀的企业文化，也才能支持企业长期的发展目标。