静雅餐饮营运工作思路

营运工作思路---钟洪波

三个纲领：明明德、亲民、止于至善。

明明德：企业的道德观、员工的道德观放在第一位。

亲民：站在对方的角度为员工和顾客利益着想。

止于至善：追求完美（品质、工作、价值等）

做企业，首先应该有企业的核心价值观，企业理念和企业精神。

   把客人的消费控制在集团公司允许和要求的情况下，这是要增加到营销人员的考核里的，超过了也不行，低了也不行。从去年七月份，我们的人均消费降低了100，虽然人均消费降低了，但经营收入的增长额还是比较高的，北京地区的经营收入比去年同期是增长了的。

我们追求最完美的服务，我们的服务是非常完善的，要求也很高，随着客人的需求而改变。定制服务，针对不同类别的客人，客人需求不同，服务生都会有针对性的从菜品、服务、营销上根据客人的需求而定制，我们最初的服务是感动服务，原来还有的是超值服务和热情服务。

我们把素质放在第一位的，素质第一，素质就是人品，人品不好的人在企业很难生存。张总对员工是非常好的，我们认为员工对企业满意才是核心，是最重要的，我们把员工放在第一位，顾客第二位，没有满意的员工就没有满意的顾客。张总最关心的是员工的宿舍怎么样，员工的吃饭怎样等。所以大家看到静雅的员工的喜悦都是发自内心的。

经营放在第一位，除了运营中心具有管理职能之外，其他的中心全部都是辅助服务职能，没有任何管理职能。财务管理中心的职责就是定期的给各门店提供各种数据，提供运营管理中心所需的数据，包括毛利率、成本，上座率，上客率，就餐人数，菜品销售排行榜等数据。

企业管理中心给运营管理中心定期的提供问卷调查的设计，出具调查后的分析报告，哪个方面低了需要关注的，需要改进的。

人力资源中心负责给运营中心提供定岗定编、离职率、离职员工的原因分析，对离职员工的沟通，出具分析报告，找出原因，是管理者沟通不到位还是管理不到位，要求要很有详细的报告。

07年以前静雅的各职能部门对各自所负责的领域，和各门店之间都是垂直管理。07年以后就是所有职能部门给各门店下发的指令、通知等，都要通过运营中心批准，否则不予执行。

营运在原则上和大方面一共有四句话

1. 全局的思考：站在全局的角度看各个门店经营管理的各方面的问题。站在这样一个角度来思考，到底怎么解决，怎么执行。

2. 看清本质：运营中心下面，我下面，还有两个经理，一个是服务经理，一个菜品经理，运营中心下面还有服务督导员，菜品督导员，各个区域都是这样的机构设置，还有大客户管理员，服务经理直管着这个区域里的所有服务经理，（我们叫餐饮经理）。督导员就是对菜品的结构等进行定时汇报，大客户管理员负责对整个区域里的核心的客户进行管理。管理者到下面去看到的问题很多，所以我们要求要深层次的看问题，要看清本质。

3. 着眼于未来：静雅做事情一定是以未来的发展为导向的。

4. 决胜在现在：做任何事一定要取得好的结果。

营运工作思路----钟洪波

一、组织战略

1. 战略分解：

营运定位：源于战略，彰显价值

管理目标：思想统一，技能融合

经营目标：基于现实，超越梦想

组织氛围：文化传承，信念合一

人才培养：生生不息，波澜壮阔

2. 蓝图实现：

 1）运营定位

1源于战略：

明确定位---熟知战略----落实计划----总裁沟通---执行计划---评审改进---汇报

明确定位：我认为对于餐饮行业来说，定位是非常重要的，定位的不同，决定着你的价值体系，管理体系的不同。静雅的定位就是高档的、政务和商务的宴请。我们的定位就是要做北京地区最好的酒店。做餐饮行业的领头兵，在这样一个定位的要求下，产生了我们所有的管理体系，管理思路，未来战略等。我们耗资那么多在和IBM合作，进行组织架构建设，为什么投资这么多呢，是一定取决于定位的。所以说定位是非常重要的。

熟知战略：对于我们来讲是要熟知战略，对于门店来讲是要熟知集团公司的经营目标和经营要求。还有我们的成本要求、人才离职率，培养人才的数量等。这样一系列的计划和目标都要在每年的11月份下发到各个门店，首先要明确的是经营目标是多少，营销费用，上客率上座率，大客户的增长要求等。

   落实计划：要求针对战略和计划目标的时候，各个酒店会有一个详细的方案，要实现集团公司给的目标，落实的一个详细的方法。举个例子，比如说目标是实现收入1.5亿，分解到每一个月，1-12月份，针对去年的每一个月的营业额，自己回去分配，每个人实现多少，完后和集团公司沟通，一旦确定好了，到明年考核时就会以这个数字为基数，达到多少，完成多少，我们的要求是要准确到每一天，每个门店的店总要考虑，明天我的营业额要完成多少，厨师长还要列出菜品销售预测表，目的是控制成本、控制原料。

总裁沟通：我们将自己的思路和总裁沟通之后，有一个执行计划，在执行的过程中实际上对经营目标的设定是有要求的，一旦确定了经营目标一般是不再改变的，只能调整，不管遇到什么情况，经营的目标是不会更改的。完成就是完成，没有完成就是没有完成。最后就是一个评审改进的过程。定期的总结，经营数据分析等，财务中心有1-6月的分析报告，每个月都会有经营分析报告，针对这个经营分析报告，各个门店要列出经营措施。（静雅重视经营分析，经营分析的标准表单都是请日本的LCA公司做的）。

评审改进：针对这些分析，各个门店要看出你的问题在哪里，你的纠正措施是什么。这就是我们说的评审改进的过程。

汇报：评审改进完了之后就到了汇报的过程，就是各项措施必须上报集团公司，再召开集团公司的分析会。做集团公司层面上的1-6月份经营分析，做分析报告。各个店总针对前期店面的运营情况，要做陈述，而且陈述之后，店总要针对店里存在的问题，哪个方面上没有做好，没有完成的原因要说出来，同时要把纠正措施表达出来。