海底捞迷失在中国式管理的半路上

海底捞以中国式管理的方式，走出了比一般餐馆更高层的管理境界，已经算是很成功了。但是，就在黄铁鹰访谈张勇和海底捞的过程中，也发现了海底捞隐含的问题。其核心还是人的问题，具体来说：

       第一，人才培养的需要，赶不上公司扩张的需要。以海底捞的市场声望和股东的财力，足以使海底捞的扩张速度更快一些。在商言商，谁不希望扩大自己的商业成功呢？但是，由于公司无法大批量培养出足够多的人，就只能小步走，否则，用不合适的经理员工就可能给公司的市场声望造成致命影响。

      第二，师傅带徒弟造成的“一代不如一代”的效应。海底捞的中国式管理，其人治特色，决定了海底捞的人才培养必然是师傅带徒弟式的，而不可能向麦当劳一样批量化培训人才。但是师傅带徒弟就可能出现一代不如一代的问题。张勇培养了很多徒弟，但只有后来成为唯一副总经理的杨晓丽是足够优秀的。杨晓丽也培养了很多徒弟，但是像袁华强那样的片区经理没有几个。当海底捞越来越大的时候，越来越低质的经理、店长，可能越来越多，结果自然就会严重影响到海底捞的整体声誉。这就有点像一种“赢者的诅咒”：一个树长得越大，它的根基就越来越不堪负重，最后走向轰然倒塌，而不是越来越壮大。

        第三，无奈的制度化、规范化。迫于管理人才不足与海底捞扩张的矛盾、以及一代不如一代的质量退化，一个直接的办法就是将优秀经理、优秀员工所开创的管理经验制度化、标准化，并纳入业绩考核。
结果这又造成更严重的问题：我们知道，海底捞作为中国式管理的核心，其实就是激发人的主观能动性，而制度化标准化的考核，恰恰是海底捞管理特色的大敌。本来是一种随机应变的服务，员工可能做得过火或者不到位，那就需要员工自己的摸索和经验的积累，再加上师傅的指导扶助来解决。而如果因为顾及员工素质不高影响到当下的生意，又没有足够的师傅辅导，那么配以标准化和指标考核，这直接等于取消了员工的授权，使得员工被迫按照考核指标来行动，造成更严重的服务滑坡，乃至于可能失去“变态服务”本味，变成没有双引号的变态服务了。

       培训师、管理员巡视，随时纠正员工和下级管理者的服务管理，由于无从顾及事情的前因后果，往往出现横加指责，挫伤下级员工和管理员的积极性，也就是陷入一种中国式管理常见的“越权干预”的毛病，进而拉关系、搞宗派、溜须拍马、人事纠纷纷沓而至。公司上下之间坦诚布公、同事之间亲如兄弟姐妹的和谐气氛丧失了。

         进一步，由于业绩考核标准的强化，一方面等于收回授权，另一方面则等于使得公司的官僚主义病加重，其表现就是（这正如当前的中国政体所充分表现出来的问题）：“唯上、唯书、不唯实”。上级考核什么，下级就刻意追求什么，而不再关注是否符合实际。结果，海底捞的生意比原来更大了，员工的物质待遇比原来更好了，但是，张勇却哀叹：“店大了，反而不好管了”；员工在百度贴吧上也抱怨，原来的企业大家庭的气氛没有了。

由以上我们似乎可以察觉到一个趋势，海底捞的成功本来在于其坚持中国式管理的特色，将管理境界提升到儒家层面，但是海底捞进一步发展所带来的人才问题，却又使得海底捞在向法家蜕化、在向麦当劳投降。难道海底捞终将步荣华鸡、马兰拉面、俏江南们的后尘？

五、向道家提升：引入源头活水。

道家给人的感觉，说好听点是“微妙玄通，深不可识”，说难听点则是有点神神鬼鬼的，比如《道德经》上就好说什么“大音希声，大象无形”之类的话，让人无从把握。既然如此，道家对海底捞面临的人才问题，又有何见教呢？

在中国文化中，儒道两家实际上是互补的，儒家是有形的，而道家是无形的，儒家是水渠，而道家则是源头活水。“温泉哪得清如许，为有源头活水来”。按照道家的观点来看，海底捞当下所践行的一套有形的儒家管理思路并没有什么问题，也不需要做多少制度上的重大调整。海底捞的问题出在源头，水渠还在，但是水却在逐渐枯竭。

为什么这么说呢？
       我们先来简单看看海底捞人才培养数量赶不上扩张速度的问题。从数量的观点看，这个问题根本就是个逻辑悖论。在海底捞的创业期，张勇发现杨晓丽、袁华强这些人才，基本上就是随机的，就是从普通的打工仔打工妹中发现、提拔，并没有经过什么特殊的人才识别筛选机制；从人才的培养上来说，张勇一开始自己也没有什么先进的管理经验，所以谈不上什么专业的人才培训，而主要是放权大胆使用过程中，自主生长出来的。

        既然如此，在海底捞扩张过程中，拥有杨晓丽袁华强潜质的人才比率应该是不变的，简单地说，张勇开两个店，雇佣的员工中有两个杨晓丽，那么开二十家店，雇佣的员工中就应该有二十个“杨晓丽”才对。而不可能是店子扩张到64家了，却仍然只有一个杨晓丽、一个袁华强。那么，人才的源头活水在哪里枯竭了呢？