它是世界上唯一缔造两家世界500强、创造世界航空公司最高利润率的经营之神稻盛和夫的“超级商业武器”;

 

它受到中国企业界的推崇，阿里巴巴“事业部制”、海尔“自主经营体”无不是践行者;

 

而现在，它正在改变餐饮业，从海底捞、真功夫，到乡村基、旺顺阁，领先餐企都在尝试——“阿米巴”模式。

 

风靡餐饮业的“阿米巴”到底是什么?真的能激活企业组织力吗?真的能极大提高利润吗?它适用于什么样的餐企?

 

在本文中，你能找到答案。

 

|阿米巴的起源：当公司发展到100人以上|

 

到底什么是阿米巴经营模式?

 

 

阿米巴经营模式，源于稻盛和夫先后创办京瓷、KDDI两家世界五百强企业，并且让日航快速起死回生的创业历程，以及持续55年盈利未亏损的商业奇迹。

 

在创办京瓷的早年，他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，非常渴望自己“分身”到各重要部门承担责任。于是他把公司细分成所谓“阿米巴”小集体，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导者。

 

简单地说，阿米巴经营是稻盛和夫创建的分部门核算的经营模式。

 

|阿米巴在中国：阿里、海尔的裂变|

 

央视前后7次采访稻盛和夫先生，中间提到了阿米巴经营。随着2012年系列采访播出，这一理论在中国商界流传开来，阿米巴经营这本书至今卖了60万册。

 

阿里巴巴“事业部制”、海尔“自主经营体”、韩都衣舍“小组制”等都可以说是阿米巴模式的践行者和受益者。

 

目前在中国，市场和内部对阿米巴模式评价不一。稻盛和夫(北京)管理顾问有限公司董事长曹岫云认为阿米巴经营吃香，源于做阿米巴培训的公司和专家在炒作阿米巴。而做阿米巴培训的和英咨询内部人士，则认为它是稻盛和夫的实操总结，之所以火是因为市场有需求。

 

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餐企的“阿米巴”实验

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1、海底捞|“拆拆拆”

 

餐饮业最早实行阿米巴经营的就是海底捞，外界盛传是由稻盛和夫(北京)管理顾问有限公司辅助落地的，但被海底捞联合创始人施永宏否定了，说他们并没有接受机构辅导，是自己摸索进行的，“就是部门间做核算”。

 

被外界熟知的就是它的“拆拆拆”。海底捞已经分拆出了颐海、蜀海、微海、海海科技等多个公司。如今，连外卖业务也独立出来。

 

 

从一个底料加工、物流配送、工程建设、门店运营等多项业务全揽的公司，到分为多个独立的小个体。这是一种典型的阿米巴经营模式——一个决策者的单线体系，变身成多个具有经营意识领导者构成的体系。

 

在2016年9月份内参举办的“心传工坊”上，施永宏曾介绍过海底捞的两次组织结构变化：第一次是把人力、财务这些部门都变成门店的服务部门，绩效由门店来评价，部门之间也是“把对方当做客户”;第二次是2012、2013年的时候，把部门全部独立出来成立公司，让一个成本费用中心变成一个利润中心。

 

“用流行词来说是生态链布局，但我们当时做的时候没有想到生态链，就是为了解决问题而独立的。”施永宏在课堂上说。

 

这样做的效果似乎也显而易见——颐海已经上市，供应链蜀海公司也都在IPO。

 

不过据海底捞内部人士爆料：最初连行政、法务、采购、厨政在内的每个部门，都做了自己养活自己的“阿米巴模式”设计。但改了很多次，来回尝试，最终运行时因有些部门对定价都有异议，所以如今并非所有的部门都独立核算。

 

2、真功夫|增加盈利中心

 

真功夫是在2015年6月启动了由和英咨询辅导的阿米巴经营模式。据和英咨询的内部人士介绍，真功夫以前的利润中心只有遍布全国的将近700家门店，这对整个公司来说，赢利点太单一了。

 

在和英咨询辅导梳理之后，除了门店，真功夫的加工配送中心、外卖、市场拓展(全国开新店时的装修、配送、厨餐具等)也可以创造利润，增加了3个利润中心。结果，真功夫2016年前4个月的利润相比2015年同期增长了2000万，企业拿出1300万以奖金形式发放给员工。

 

 

值得一提的是，真功夫当初把采购也设置为利润中心，但做了一段时间后发现行不通，就又改为成本中心了。在和英咨询内部人士看来，不同公司运营模式不同，阿米巴组织的设法也不一样，有的是利润中心，有的是成本中心，有的是费用中心。

 

外界知道的都是(赚钱的)利润中心(比如海底捞分拆出来的公司)，而内部的法务、品牌等部门都是(花钱的)费用中心，这些部门不能衡量公司能不能做阿米巴。

 

3、很多餐企也有阿米巴的影子

 

据内参君了解，目前真正落地阿米巴经营的餐企，除了上述提的海底捞、真功夫，还有乡村基、旺顺阁等，为外界所知的并不是很多。但接触学习阿米巴的餐企非常多。

 

 

很多餐企虽说没有直接引入阿米巴的概念，但却是有阿米巴的影子的。

 

比如喜家德内部建立了超过15个平台，每个平台都由企业合伙人构成，都能针对企业经营的某个环节精进优化，还能创造内部结算的商业价值。还有一家火锅品牌，员工听了阿米巴课程后反馈说，这和他们公司目前做的很像：公司内部独立核算，项目事业部独立核算，公司做内部合伙人。

 

但无论叫内部创业还是合伙人平台，在和英咨询的阿米巴老师看来，有没有做到真正的阿米巴主要看两点：能不能让现有的单元独立去承担业务;能不能进行有效的市场联动。就像海底捞裂变出来的公司，既服务自己也服务社会，看落地时有没有真正市场化。

 

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最大的痛点是财务

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那怎么衡量一家公司是否真正落地了阿米巴经营模式呢?

 

在和英咨询的老师看来，主要从定性和定量这两块考虑。

 

定性。就是你的公司有没有去践行阿米巴的哲学理念(稻盛和夫的文化价值观理念)比如谦虚不要骄傲、关爱员工等理念。比如海底捞把员工当成企业的根本来对待，这是哲学逻辑。

 

定量。就是看利润有没有增加，销售额有没有增加，费用有没有降低。“很多企业学了阿米巴，但看不到效果，原因就是没有报表，通过报表才能显示你的费用、成本、利润。”

 

一个是文化上的落地，一个是工具方法上的落地。

 

 

不得不说，餐企落地阿米巴模式最大的一个痛点，就是财务。

 

做不做阿米巴最明显的区别就是——公司能不能把报表拉出来，能不能让员工看到公司的真实经营状况。用稻盛和夫的原话就是“玻璃般的透明经营”。让员工知道房租、水电、工资、提成，甚至是纳税情况。

 

这是大部分老板的痛点，也是决定一家企业能不能做阿米巴的必须条件。更重要的是，这取决于老板的心态和出发点——能不能让自己的经营暴露在员工面前，能不能认可员工是企业的根本而不是成本。

 

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没有哲学支撑的阿米巴是无根之花?

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稻盛和夫(北京)管理顾问有限公司董事长曹岫云认为，如果没有哲学，阿米巴寸步难行。

 

 

“阿米巴是和经营哲学相匹配的一种体制。阿米巴是实现哲学的基础或者是平台。如果没有起码的哲学共有，或者价值观的共有，马上就有问题。”曹岫云举例说，比如不诚实。因为阿米巴各个组织之间有内部买卖，如果各个阿米巴弄虚作假没起码的利他之行，就会争吵不休四分五裂。“现实中这种问题很多。”

 

但推广阿米巴方法论的咨询公司认为，中国企业和日本企业在企业性质、文化背景和国民素质都不一样，在中国落地阿米巴要结合实际情况。比如日本实行的是终身雇佣制和轮岗培训制，企业有完善的福利保障且很少辞退员工，员工对企业忠诚度和责任心极高。中国企业很少能做到此。

 

因此，阿米巴的落地，关键还取决于老板的初心和决心。