一. 预估

营业额预估的精确度对人力规划有影响，在创建一个人力班表前，排班经理必须参考预估营业额及正在规划的一周的每小时、每天及每周预估交易量。这一信息有助于安排适当数量具有恰当经验及生产力的员工。

餐厅经理设定了营业额的目标，经由区经理审核确认后，餐厅订货与排班以此为基点进行

预估通常是事先完成的，因此每周的排班亦可以提前一周排定。这使员工可以预先进行工作安排，也会减少冲突由于员工无法出勤而造成重新排班的可能性。

准确的填写《每周TC预估表》，对本周的交易量(TC)进行预估

二.排班

1.排班的步骤：

步骤一：将预估TC填入《每周TC预估表》中，《TC总预估表》中将自

动生成

步骤二：将TC总预估表中(总TC，外送TC、堂食TC)数据分别填入

班表中

步骤四：根据《直接工时位置表》安排餐厅直接工时位置表(班表实线表

示)

步骤五：根据《间接工时位置表》安排餐厅间接工时位置表(班表实线表

示并标注内容)

步骤六：整合餐厅班表，工作人员按排，分析工时(填写员工排班工时表)

2.排班表格的使用与说明

《每周TC预估表》(表格样式及使用说明见附件1)

按要求填写餐厅每周预估表,填写上周每天\每时段的实际TC,公式将自动生成本周餐厅的TC预估，因为TC预估是取前两周TC的平均值，所以排班经理不要完全依靠公式中生成的数字，一定要剔除那些不正常TC(如：大单、重大节日)，然后制定出合理的TC预估。

《TC总预估表》(表格样式及使用说明见附件2) 当对《每周TC预估表》进行填写后，《TC总预估表》将自动生成餐厅堂食/外送及总TC

《直接工时工作位置表》(表格样式及使用说明见附件3)

当了解了餐厅所处的生产力及单均状况，便进入《直接工时位置表》，进而规划不同小时营业额/交易量(TC)，在不同工作站的直接工时需求组合，它是参考TC总预估表，依次转入《直接工时位置表》，所以在使用新排班系统时，餐厅必须根据情况制定出符合餐厅的《直接工时位置表》

《间接工时位置表》(表格样式及使用说明见附件4)

排班经理是透过餐厅实际的营运需求，例如：餐厅面积大小，进货时段，次数，产品准备过程及其所需时间…………，且通过餐厅管理组共识，餐厅经理的核准及区经理的确认而制定的。

《餐厅周清表》(表格样式及使用说明见附件5)

合理的制定周清内容及清洁时间，更能保证餐厅的清洁到位，更能节约餐厅清洁所需要的工时，所以餐厅要制出合理的周清表。 《餐厅员工班表》(表格样式及使用说明见附件6) 餐厅员工班表是体现餐厅班次的主要工具

《员工排班工时追踪表》(表格样式及使用说明见附件7)

排班经理透过一定沟通管道及相关最新资料的更新,使用员工排班工时表可迅速地提供排班经理了解员工的班次,生产力及对工时的需求数,进而排出符合餐厅及员工需求的有效班表

三.工作站人员安排

1.良好的沟通

沟通为成功的排班不可缺少的因素，所以排班经理要完成有效的班表，便需要针对相关事项进行良好的沟通。 ● 员工可排班时间 ● 员工出缺勤情况 ● 员工的工时需求

● 员工之间的代班及请假等事项

● 在直接工时方面，整个班次新老员工安排的比例是否协调。 ● 在间接工时方面，必须与管理组沟通协调，间接工时安排是否达到预期

的结果

沟通的方式很多，比如：一对一;联络本;会议;电话等等，可根据事情的轻重缓急，而采取适当的沟通方式来交换意见及解决问题。

2.线型排班

线型排班是指使用直线在班表中体现所需工时的一种排班方法。线型排班仅是针对一周中某一天每小时的直接工时来做的，间接工时是在工时分派到班次中之后加入的。

线型排班是将员工安排在班表，下一步是将员工安排到餐厅的具体岗位上。 餐厅影响非常大的位置是那些与顾客直接接触的及生产主要产品的岗位。为了确保始终如一的顾客满意度，排班经理及值班经理要安排：

● 经验较少的员工在非高峰进段到影响较大的位置工作。这能够让他们在

没有压力的情况下进行实践。

● 经验丰富的员工在高峰时段到影响大的位置工作从而确保达到标准并

达到顾客满意。

每个员工都担负着首要及次要的工作职责。这样这样安排的目的是为了让每一位员工都能潜心于工作并在所有时间段都有压力。 ● 预先计划公众假期的排班，同时考量餐厅内员工在公众假期可提供上班

时数以应对公众假期营运的需求。 ● 有效利用非高峰时段，如果在营业额出人意料的低靡时仍安排了好几个

员工的话，排班经理有责任确保值班经理知道如何最好地利用这些人力资料。排班经理可以建议值班经理执行以下工作：  进行工作中培训

 安排他们执行原定在本周晚些时候进行的清洁和维护保养工作  如果在这个班次的后段中营业额预计不会有所提升的话，在征得

员同意的前提下，可让部分员工提前下班

● 在营业额高峰时段安排值班经理

在营运过程中，请依照合理的人员配置安排管理人员，这些管理人员可以用较多的时间进行管理，而较少的时是执行岗位的工作。

四.班表的执行与追踪/排班稽核

1.班表的执行与追踪

排班经理要确保餐厅每一位值班经理都必须按班表的要求进行追踪班表,并严格按要求填写班表和签名,以确保班表的作用能完全发挥出来。 2.排班-----控制人力成本

排班经理需确保员工被有效地安排在各个工作岗位上以控制成本。由于是值班经理执行计划，所以排班经理必须确保这些值班经理了解何时及如何去使用排班指引。

高峰时段增加人员

当排班经理难以在高峰排班中安排足量工时时，可以考虑以下办法:： ·找那些愿意在白天高峰或晚上高峰时工作一小段时间的员工 ·安排经过交叉培训的员工

·将准备工作移至高峰前完成。监控保存期和有效时间以确保产品安全。然后在高峰期间你可以将生产区的员工移至服务区工作，当然这是在营业额非常稳定的餐厅中，可以考虑这种方式 优先安排交叉培训

对员工进行培训和交叉培训所花费的时间是一种投资，而不是浪费。如果员工们都有资格在一个以上的工作站工作，那就很容易进行工作安排，使生产力提高。

·在非高峰进段留出时间对员工进行培训和交叉培训 ·确保培训目标在班表中反映出来

·追踪任务执行状况以确保员工理解节约时间并有效工作的方法，同时达到标准。

3.人力成本的分析

人力成本是一个重要的资源并且是餐厅中的主要成本之一.如果排班经

理没有有效地使用人力的话,那他们是在浪费这种资源并在利润及损益表上增加了额外的一笔费用。

要控制人力成 ，排班经理需要确保： ● 预估营业额及效易量(TC)数理正确 ● 排班正确

● 值班经理每天都不断调整人力安排计划及满足实际营业额的需求

如果排班经理安排了太多的工时数，将直接影响着餐厅人力成本，如果安排了太少的工时数，餐厅的服务又跟不上，顾客的投拆又会增多，所以工时数的安排必须对餐厅生产力现状分析，以制定出合理的工时数。

所以产生人力成本差异的原因包括：

● 不正确的TC预估 ● 没有效率的排班 ● 执行不佳 ● 生产力低

● 平均小时工资(报酬)高，小时工资是指员工基本工资 ● 间接工时按排时间太长

● 直接工时位置表制定不合理

第四章：附件一

1.《每周TC预估表》 2.《TC总预估表》 3.《直接工时表》 4.《间接工时表》 5.《周清表》 6.《员工班表》 7.《员工排班工时表》

附件二：餐厅排班组的建立

餐厅排班经理应完善排班组，建立专门排班文件夹，主要建立和完善以下内容： 排班组文件夹目录：

1.餐厅排班系统培训指导 2.餐厅直接工时位置表 3.餐厅间接工时位置表

4.餐厅周清表(每周都要保存,并且必须有员工及管理组签名) 5.员工班表(必须保存)班表完整 6.其它

以上表格需要保存三个月，不准将表格丢失，餐厅排班经理应将表格妥善保管，表格必须填写完整，不准乱填乱画，必须有值班经理签名，培训部会适时到餐厅做排班评估,督促餐厅排班改进.

餐厅文件夹内只保留当月的所有表格，其余两月表格，排班经理可放于餐厅柜内保管，过三个月，可以丢失。

餐厅电脑排班组管理：

餐厅电脑排班组应建立至少两个文件夹，分别存放：

1.《餐厅订货培训指南》 2.《排班计算单》

排班计算单必须保存，不准删除，并按排班周期及月份进行保存，以做为

排班检查的依据

3.餐厅其它《排班相关表格》，请整理好保存。

排班经理要及时对排班的表格进行更新,特别要合理的制订出餐厅直接工时位置表/间接工时位置表/周清表,并及进审核表格的有效性.

餐厅排班交接条件及流程：

1.排班经理必须通过考核合格后，方可将排班组交接，否则不允许交接 2.交接时间：两周

第一周：排班经理负责培训，新排班经理学习，以教为主，排班由原订货经理或企划经理负责。

第二周：排班经理指导，新排班经理排班，以指导为主，排班由新排班经理负责。

3.餐厅负责人进行交接的追踪和监督，具体决定权由餐厅负责人掌控。