透过数据看餐厅管理

透过数据看餐厅管理
作者：张本鑫
       中国的餐厅大多还是家族企业，是传统的经营模式，是大排档模式，用到的数据只限于收入、支出和利润。而能否有效利用各种数据为餐厅管理服务，是管理者水平的反映，是与时俱进的需要，更重要的是，它决定了餐厅能爬多高、走多远。特别是连锁餐饮企业，当数量达到相当额度，作为决策者，已经不可能把精力耗费在一家餐厅上，这时候，透过餐厅的数据来找出问题，无疑是条捷径。
      扁鹊和魏文王有过这样一段对话。魏文王问扁鹊曰：“子昆弟三人其孰最善为医？”扁鹊曰：“长兄最善，中兄次之，扁鹊最为下。”魏文侯曰：“可得闻邪？”扁鹊曰：“长兄於病视神，未有形而除之，故名不出於家。中兄治病，其在毫毛，故名不出於闾。若扁鹊者，鑱血脉，投毒药，副肌肤，闲而名出闻於诸侯。”
作为餐厅管理者，你是愿意在问题没发生之前找到解决它，还是愿意企业需要进行“鑱血脉，投毒药，副肌肤”之时再行诊治？如果你想选择后一种，请先拷问一下：自己是扁鹊吗？如果不是，请从餐厅病情未发作之前做起。预防胜于救灾，管理者不能充当消防员的角色，哪里起火救哪里，疲于奔命的结果只能是恶性循环。那如何通过数据帮助到餐厅的管理呢？
        在回答这个问题之前，再问个问题，全面管理一家餐厅需要关注那些方面呢？笔者相信，不同的管理人员一定会得出不同的答案，而且答案一定会很多。根据帕累托原则（即80/20原则），重要的只占少数，而多数是琐碎的。尤其是餐饮行业，要处理的琐事不计其数。管理者要抓住的只是最重要的那些因子，即能控制全局，所谓“大智有所不虑，大巧有所不为”说的就是这个道理。工作中应避免将时间花在琐碎的多数问题上，因为就算你花了80%的时间，你也只能取得20%的成效，出色地完成无关紧要的工作是最浪费时间的。笔者认为，全面管理一家餐厅，关注的方面可以总结为四点十六字，即：营业指标、安全生产、顾客满意、团队建设。这四个方面是餐厅经理的核心工作。
如何了解这四个方面的情况呢？
      首先，营业指标可以分解为营业额和利润额。营业额数据包含营业额、净收入、折扣、消费人数、人均消费、桌均价、翻台率、上座率等；以上数据的同店比；营销活动的分析（全国营销活动、单店营销活动）……利润额数据包括毛利率、人工成本（平均工资、平均日服务率）、能耗（水、电、煤气）、房租、管理费用、变动费用、营销宣传费用等等。各个数据的高低反映了餐厅的不同情况，管理者需要细心分析背后的故事。拿同店比举例，同店比就是同一家店同一个数据今年和去年的对比情况。一家连锁餐饮企业发现，通过数据对比，今年（2011年）第25周（6月13日至19日）的净收入同店比只有去年的87%，看到这样的数据是不是触目惊心？因为净收入比去年损失了13%。为什么会这样呢？结果细心的分析和对比，原来2010年的第25周正值南非世界杯期间，企业为此前期投放了大量的广告、延长了营业时间、推出消费满一定额度啤酒免费畅饮等活动，而今年的第25周正是前一阶段营销活动结束，后期营销活动未开始的断档，去年的净收入峰顶遇到今年的峰底，差距才会如此之大！找到了真正的原因，决策者提到喉咙的心终于放回了胸口。

           其次是顾客满意度。如何得知顾客的满意度呢？它不应该是单个客人或管理者说好或是不好的简单表述，而应该是一个量化的东西，即可衡量。一般我们可以从三方面来获得这个数据，分别是公司、餐厅、第三方，手段就是神秘顾客检测报告（第三方）、顾客意见监测报告（公司）、顾客意见访谈（餐厅）。神秘顾客检测报告是公司委托专业的第三方通过暗访获取服务水平和顾客感知客观数据的有效方法；顾客意见监测报告则是公司通过电话、网站、媒体等工具获取餐厅运营信息和顾客意见的综合分析报告，给公司管理提供更科学的决策参考依据；顾客意见访谈是餐厅通过设计问卷，定向定量直接获取顾客满意度的手段。这三种手段有一个共同的特征，那就是客观。三种手段全部都是从“顾客”的手里获取的信息，它的真实性、有效性和数据量化为餐厅服务水平和顾客满意度的提高指明了方向。当然，并不是所有的餐厅都需要运用到三种手段，这还需要结合企业自身的情况。另外还需要说明的是，顾客的满意度并不是越高越好，因为满意度的提升是需要付出成本的，不同类型和档次的餐厅对满意度的设置高低有所不同，所以，餐厅应该从自身的定位考虑，然后确定需要怎样的满意度，本文不展开讨论。
         最后是团队建设。关于餐饮企业团队，请关注三个方面：离职率、员工升迁人数、员工培训效果。
离职率为大家所熟知，它的高低直接反映了管理者在团队建设方面的成绩。企业通常把它划分为月、季度、年几块，如今很多企业也将其列为考核管理者绩效的一部分，重要性可见一斑，因为确实过高的离职率对企业造成很大的影响，有时还可能危及到餐厅的正常运作。作者曾在《入职三天的90后员工的真实想法》中谈到，员工离职两大方面的原因，一是不被关注，二是工作内容单一，应该引起餐饮管理者的重视。怎么改善？讲一个真实的故事，一家餐饮连锁企业总部运营中心有一位运营经理，他重要的工作任务就是到全国各地进行巡店，然后将情况汇总给决策层。全国几百家店面，两年时间才能走完一趟，所以一家店也就是两年才去一次。就算如此，他能做到不管去哪一家店，都能直接叫出店经理的名字，让很多店经理非常意外，也很钦佩，钦佩过后更多的是感动。感动带来的结果是店经理的忠诚度提升，这种被关注的感觉不是在每个企业都能有的。虽然只是一个很小的细节，获得的效果却甚巨。此外，别看这个小细节，要做到这一点也需要背后的付出。这位运营经理是怎么做到的呢？他在每次要去这个区域之前，都会把所有店经理的照片和名字找来，一一对照和背诵，直到记熟为止，所以到每一家店，他才能很轻松的喊出他们的名字！三省吾身，拿单体餐饮企业而言，稍大规模的企业也不小百人，几乎天天见面，作为管理人员，你是否能喊出每一个员工的名字？特别是作为主管人员，你能否在新员工入职的第一天就记住他的名字？关爱员工不一定就是改善薪资、工作环境等，许多时候从细微处着手，能收到意外的奇效。另外是工作内容的单一，可以从轮岗和升迁入手，因为涉及员工个体的情况差异，暂不铺开叙述。