兼谈走动管理

问：我新进入某五星餐饮管理，公司规定每星期六所有领导下分店去参加劳动做服务员，这可是其他餐饮企业没有做过的。请问可以这样管理吗？会不会有损领导形象和缺乏威信？



答：你所提及的企业高层定期下分店当服务员，这种管理方式在管理学上又称走动式管理，或称现场管理，是现代餐饮企业科学管理方式之一。

这种管理方式是由麦当劳快外店创始人雷·克罗克发明的。雷·克罗克是世界很有影响的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理上”，即到所有各公司、部门走走、看看、听听、问问。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是，公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。

于是克罗克想出一个“奇招”，将所有的经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，但后来不久大家就体会到了他的一番“苦心”。他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”。及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。
　

人都是有惰性的，尤其是在安逸舒适的环境下，肯定会更沉迷其中。比如说，如果在炎炎烈日与融融空调下，肯定大多数人会选择后者。整天呆在办公室，不到外界走动，世界发生了天翻覆地的变化都不知道，如何把企业经营好？
　　贪图舒适的工作环境，肯定不会有好的工作效率。与其躺在那里耗费时光，不如多出去走动走动，深入基层，了解更多的知识与信息。

再有，克罗克并不是让你真的把椅子背锯掉，而是让你锯掉心里的“椅子背”。
　　

何为现场管理？

现场管理指的是，锯掉椅子背去现场实施走动式管理，是管理人深入一线、亲临现场、走动巡视、把握全局、发现问题，争取在第一时间化解与解决问题的管理方法。



现场管理重要性

如今的多数餐饮企业不缺战略，不少策略，也有计划，但是为什么战略实施不利、策略落实走样、计划执行打折呢？

实施、执行和落实，即把战略、策略、计划转化为所辖范围工作内容的行动力就是中国餐饮企业的“软肋”。其根本就是因为企业高层缺失对餐饮业营运现场管理，缺失有效措施去实施、执行、落实绩效的提升，结果是没有达到企业管理效益以及顾客满意度的最大化。

管理专家兰西·奥尼曾一针见血地指出：企业中无穷无尽的管理危机，往往并不是表面上的战略失误、营销不利、竞争威胁、技术开发上的不智决策等等所致，而是管理者犯了一些基本的、但是又往往难以正视的错误，才导致危机的爆发。

如今很多餐饮业高层曾经流行的走动式管理谈得少了，真正去做的就更少了。经理们都埋在小格子间里，盯着笔记本，满脑子只是业绩和战略。

经理不再走过去拍着员工的肩膀聊天，老总们也不再开着车把国内的分公司都视察一遍，现场办公会议也越来越少，员工们的情绪状态究竟怎样就更无所谓了。反正有严格的流程，有严密的知识管理系统，有方便快捷的内部邮件系统，可结果却是机构扁平化了，效率却日益低下，公司官僚化日益严重，公司内部政治斗争日益激烈，执行力也越来越差。管理者和员工、不同利益集团，在利益、规则博弈的同时，也牺牲了彼此的信任与默契。

其实，无论是跨国连锁餐饮企业还是还是小规模的餐饮店，经理人们都要四处“走动”，及时发现危机苗头，并及时解决问题。

再有，任何危机的爆发都有所征兆，如，核心人才的流失，一定是他对工作的环境、待遇，或是公司发展的战略感到不满意和不适应，顾客对企业的意见等都会在走动管理中发现或在平时工作表现出来的。管理者深入一线要多留意日常管理细节，“魔鬼”往往就在细节当中。

笔者认为，管理者位置高低与否、公司流程是否规范，都不是防范管理危机的安全屏障。在微软，有一套规范的管理流程。无论管理者换成什么人，它的安全系数都很高，基本不会出差错。但是，外企的管理体系有一个重大的毛病，它让你像机器一样地工作，却很难激发员工真正的认同感和创造力。

如果让每个员工都能发自内心地喜欢这个企业，这个企业才有最好的工作氛围。实施这种软性激励文化后：你可以在电梯里叫出员工的名字；你知道各业务时段哪里最容易出哪些问题，你能为员工准备生日礼物……虽然看上去有些“作秀”，但事实确是很得人心，你也就不会遭遇下属PK。

管理大师亨利·明茨伯格这样提醒管理者：“管理不是科学，而是一门艺术。”权力、流程、系统等硬件“防火墙”并不能真正杜绝管理危机。

中国餐饮企业以往提出不少类似的理念，如“服务管理”、“面向基层”、“同群众打成一片”等，但大多是没有按照市场经济规律办事，把理念具体化、制度化、强硬化，而是习惯“标语口号”式，这种不在落实上下功夫，几十年都不变的简单套路，经常是“轰轰烈烈搞运动”，“认认真真走过场”。