时间：2014年8月16日

特邀嘉宾：北京黄记煌餐饮管理有限责任公司董事长——黄耕

沙龙主题：传统经营的连锁模式密码

特邀沙龙主持人：山东松乔餐饮管理有限公司董事长

主持人：山东松乔餐饮管理有限公司董事长

“好煮夫”快餐创始人窦大海

窦大海(问)

您曾在之前的一些访谈中，讲到“始终在坚持，不断在否定”，这一路走来，您是如何做到的?

黄耕(答)

坚持与否定，我觉得要想坚持的肯定就是你的梦想，怎么能把梦想转变成理想，转变成现实，我觉得这是人生一个很漫长的过程。而在这个过程当中，每个人都会在很多的时间和事情上遇到很多的挫折或者是现实的一些碰撞，那么你一定要不断的去调整自己心态，去改变自己。

当一个人做到一定程度的时候，往往不太容易去否定自己，所以我觉得在做事的过程当中坚持很容易，但是否定很难。毛泽东原来说批评与自我批评，就是怎么能听得进去不同的声音，而且随着时代的变化或随着接触人的变化而不断去调整自己的心理和心态，我觉得这点是非常重要的。

窦大海(问)

人在做一件事情，如果做的不成功的时候，人往往就特别容易否定自己，但是稍微做出点儿成绩来的时候，人往往就容易特别坚守自己之前做的东西，这个时候让他再否定自己比较难，，您刚才提到一句话，说这时候能够听进去一些不同的声音，然后能够不断的反思，进而去否定，但是我觉得我们现在可能有这样的问题，尤其在企业里面，往往有时候想听到一些不同的声音，但是却听不到一些不同的声音，我不知道这个过程中您有没有这样的经历，然后您是怎么去解决的。

黄耕(答)

在企业内部要想听到不同的声音很难，尤其是在公司的高管层面，所以我要想听到不同的声音我就去走在路上，我一年最起码有十个月大概不在北京，之所以这么做，第一因为我要去做市场调研，我要对这个行业有更多的了解，去下店，下到基层，真正的去看和听，这种看和听不是汇报层面的，而是你眼睛能看得到的。在这个过程中，你就会跟下边的员工能有一些最基础的接触，基础员工尤其是在店堂里面的，在某种层面上可能他倒去愿意说一些真话，所以我觉得人还是要走出去才能听到真的声音，能看到真的事，所以我一直在说，我说永远在路上。

窦大海：(问)

您26岁做了厨师长，那个时候做过一些什么样的事情，能够让领导那么信赖您?

黄耕：(答)

在80年代初期正好我们单位在装修改造，但是这个装修改造不知道因为什么原因就拖了将近三年的时间，那个时候单位就把我分配到其他部门，那时候叫饮食公司，我是分配到了一个延吉冷面馆，跟我原来的炒菜完全不搭界，我想我一定要做点儿什么，于是我就申请在延吉冷面馆上夜班，因为上夜班可以做一些其他的活儿以及前期的制作，再利用白天的时间我到北京的各大饭店学习，可以说在这个过程当中我大概学了两年，我们单位的领导包括同事基本都不知道，我利用这两年的时间，通过到外边去学习增长了很多在厨艺方面的经验。两年以后有一次举办全北京市青年厨师技术大赛，我听到了以后，我就跟我们单位说我能不能报名去参加，因为那个时候我在我们单位还是厨工，还没炒过菜，我们单位领导就说你什么都不会去干嘛，我说我学了一些东西，我可以试试，后来我就去了，结果这一试就通过店里的选拔、区里的选拔到市里去比赛，然后也拿了名次，回来领导才知道这孩子原来一直在外边自己学习。

窦大海(问)

其实当年和您一块学厨师的人很多，您现在做成一个有几百家连锁店的企业，其实很多的事情可能在那个时候就已经是注定的。

黄耕(答)

我觉得基础环节的时候一定要去把根儿扎得更实一些，我之所以能够有现在，我觉得跟我在餐饮基础环节的打造上用的工夫有关系，包括我现在经常到下面巡店，也经常跟大家聊天，聊天过程当中我说的最多的一句话是我跟你们这么大岁数的时候我和你们一样，我也是厨师出身，餐饮环节最底层的事我都干过，如果你也在这个餐厅脚踏实地的一点一滴的做起也干三年，你将来的成就可能不会差我。

窦大海(问)

餐饮行业的连锁，我们经常会提很头疼的一个问题，叫“连而不锁”，“连而不锁”我觉得可能会有很多层次的原因，锁不住的最低层次可能就是产品，产品锁不住，你的产品就标准化不了，其他的整个的运营系统、管理我们就更不用说了，您在厨艺方面有了自己的积累这么多年，然后又受家庭的熏陶，但是当我们面临家族有些手艺在传承的时候，往往不太容易去创新，突然有一天您说我就是一个厨子出身，我现在要做一个没有厨子的餐厅，我要做一个标准化的东西，您当时有没有遇到过什么压力，您又是怎么去化解压力把它做出来的?

黄耕：

第一，先谈怎么想到的，应该说我想做黄记煌的时候还没有这个名字;第二，我真的不知道这个东西出来以后到底是什么样，我原来是从2000年开始有一个想法，我曾经跟我师傅说过一句话，如果我四十岁以后还在火上炒菜就意味着失败，然后快四十岁的时候想起这句话我就开始反思，到底应该去做点儿什么，实际上那个时候我开着火锅店，也算是衣食无忧，生活也过得挺滋润，但是我毕竟还是从事餐饮业，我希望我能再做点儿什么。当时就是想餐饮业虽然说是一个很好的行业，大家也都离不开，但是餐饮业有很多的弊端是在传统的餐饮里头不可避免的，比如厨师的制约，我那时候自己也开了有几家店，也帮着朋友开了大概有将近三十家左右的店，比如说我给你派了一个厨师，又给李总派了个厨师，可能两个厨师的能力不一样，不一样就造成了帮忙就会帮出问题，所以就考虑到能不能做一个去厨师化的模式。

第二就是说油烟的问题，因为油烟排放这一块在2000年北京就开始做油烟排放的整顿，油烟排放到空气当中肯定会对大气造成污染，排不出去是对厨师本身身体的伤害，所以想做一种没有油烟的烹饪方式。

第三，因为我那时候在做火锅店，我就想，如果一旦有一天我的食客也知道整个流程的时候会怎么想?就像说炒一盘菜，当没端到客人面前的时候发现有一只苍蝇我们给捡出去了再端出去，客人不知道但是我知道，可是如果这个苍蝇就在菜里面那客人的感受就完全不一样了，所以我就在想能不能做一个没有任何重复使用的模式，因为中餐在整个制作过程当中原材料和调味品的重复利用率非常高，再有就是基于家里头的一些家传的因素，于是我想能不能做一个符合平衡膳食的餐饮。

基于这四个基本点，以这四个基本点为基础然后去找模式，然后通过我这么多年从事餐饮业基础的知识和经验，我研究完了以后是2002年年底了，差不多三年，这个过程我觉得实际上是非常枯燥的一个过程，因为我们又没有一些数据也没有分析，实际上都是在一种不断的有一些变化了就请朋友来吃，当我最后把这个东西弄成型了以后，我自认为可以了，那个时候我请大家来吃饭，我说我研究成了一个东西，我一定要把它做成餐饮的模式，应该说在那个时候还是没有人认可，人家说“黄耕，这么说吧，你无外乎给餐桌上多添了一盘菜”，研制阶段是一种很枯燥的过程，当你自认为把这个东西研制好了要展现给大家面前的时候，那种不被认可也是对你整个这三年的行为的一种打击。

窦大海(问)

就是特别影响自信。

黄耕：

对，我刚才说了坚持，我还算是一个比较能坚持的人，我说别人说什么都没用，我说我必须要坚持我所要想做的，实际上在那个过程当中，大家天天都觉得我这三年的时间天天都不务正业，每天都是自己弄了一堆的原材料、一堆调料在屋里关上门自己瞎琢磨，那个过程我觉得真的很枯燥，但是也需要坚持。

窦大海(问)

如果没有这么三年煎熬的过程把一个产品做出来，那么你日后可能就像我们现在看到的搞一配方然后做一个产品开始搞连锁了。

黄耕：

我觉得任何事都是厚积薄发的，如果没有那三年的积淀，没有把很多问题想透想明白，可能你面对市场的时候就会发现有很多问题，就像我的朋友说“你无外乎就是一盘菜”，但是我会告诉他我这里有很多的变化，人家说“你不就是一破锅嘛，这锅里能有什么”，我当时写了一句口号叫“百年美味焖于一锅”，实际上从另一个角度来讲可以理解为百种食菜焖于一锅，我叫锅小乾坤大，就是这里会有很多的变化，虽然表现形式可能很简单，但是它内容很丰富，别人可能看到的就是这么一个锅，但是在这个背后我把很多口味的变化包括食材的变化，我想做的东西全都写下来了，整个的配比流程、时间流程，包括我们的运作模式的流程，在这个过程当中想了很多的问题，人家可能说一夜之间为什么出来这么多黄记煌，它远远不是说想象的一夜之间就出来的，而是有很多年的积累。

窦大海(问)

回到连锁角度来讲，经历这三年的蛰伏后，这个产品具体的操作规程包括它整个运营过程中可能遇到的各种问题您都把它写下来了，也就是店还没开，您其实手册已经有了。

黄耕：

刚才提到人是有梦想的，我一个店还没开我就把所有的配方流程写到笔记本上，在这个笔记本上有一句话就是“我的梦想：创造独家品牌，开创餐饮产业新篇章”，写这句话的时候是2002年12月10号，那时候一家店没有，只是我觉得这个模式在将来一定是非常有前景的模式。包括我们现在提的“三无理念”、去厨师化，意味着你有标准化的流程、模式化餐饮，无油烟代表着低碳生活，原材料不重复使用代表着安全性，我觉得这个可能在十几年前，尤其是没从事餐饮这个行业的人根本就没有这种想法的，所以在某些方面可能会想得比较多。

窦大海(问)

也就是说我们在连锁经营里面“连而不锁”，第一就是产品能够锁得住。

黄耕：

就是你的核心技术的管控能力是否强。

窦大海(问)

像您刚才说全国90%的店，您都亲自去过，在对加盟商的管理上，您从一开始是怎么设计的，中间出过什么问题，后来您是怎么调整的?

黄耕：

黄记煌发展这十年来分两个阶段，一个阶段就是从2004年我们开始做第一家店到2008年上半年，这三年多的时间应该算是一个放养阶段，我刚才说我不是一个管理者，我不是一个什么家，我只是一个厨师，也意味着我虽然说在产品的研发上我有我的自信，因为我对这个行业了解，但是对管理我是一窃不通，在那个阶段应该说早期我们开完店以后也确实起到了轰动效应，生意也非常好，然后天天加盟的很多，那时候就有点儿飘了，就不愿意去管理这些事，我说这么简单的模式我把它形容叫傻子餐饮，大家只要按照我的模式去干就完了，在这个阶段可能放任了，就说没有意识到再好的产品也是需要管理的。

当2008年初的时候，我们说店越开越多为什么调味品供应越来越少，我就想我应该去考查调研一下，然后我就到全国各地跑遍所有的店做调研，回来以后一身冷汗，发现你的想法在落到全国各个地区的时候，所有的店都在走样，所以回来以后就开始反思我到底应该怎么去做，是坚持做还是把它放弃?因为那个时候真是一个烂摊子，虽然开了很多店也有一些收益，但是管理方面缺失了很多，那就想必须要重新整合，怎么整合?那个时候我们每年收管理费，后来我就跟大家说，我一年之内不收大家管理费了，但是必须要听我的话，我说怎么办就得怎么办，然后我就重新建立更加严格的公司管理机制，然后培养人，培养我的督导团队和管理团队，包括在我整个配送环节上怎么去做细，以前都是大包装，到店里用量杯去做，我回来以后就建立了我的调味品的包装工厂，在整个工厂生产环节上就把它量化标准，在每一个环节上跟调味有关的任何一个节点上全部都量化，然后制作了培训光盘、培训手册，一个店一个店的培训，这样经过一年多的时间就把全国所有的店进行了全面的梳理，然后整合提高，如果有的确实你跟他再怎么讲，他还是按照原来的方式自由发挥的那就把它取缔了，所以在那个阶段实际上也是一个重新认识自己的阶段。现在反思来讲，做连锁为什么说有人做不成功，就在于连锁最早跟互联网一样应该是烧钱的行业，你应该先让大家去挣到钱然后你先去烧钱，最后你可能才会挣钱，如果你一旦到你公司想要挣钱的时间节点上可能它是裂变的，现在更多的做连锁的可能都想利用连锁去扩张，去挣钱，但是我觉得在早期这个阶段，应该把挣钱放在最后，先去把人脉做好，先去把渠道做好，然后当你渠道做好了，人脉都连好了的时候，钱是自然而然就来了。这算我的一种经验所谈，因为我毕竟走过弯路。

窦大海(问)

其实您是颠覆了传统做连锁经营的，尤其是加盟商之间关系。

黄耕：

我的这套管理模式跟别人真的不一样的地方就是去放权让他们去干，我下边有七个区域公司，从总部来讲以外有七个区域管理公司，我有四个区域管理公司的老总、法人代表都是原来的加盟商，我不是一个特别有规划的人，我就是在一个地图上我说这儿画一点那儿画一点，这儿归谁，但是在归谁管的时候我会在全国二百多个合作伙伴里面去筛选，比如哪个地区谁来做，谁来管，这我心里要有数，就是我觉得作为一个老总来讲要知道选什么样的人做什么样的事，我觉得这点很重要，比如一个地区会有几个加盟商、几个合作伙伴，但是选谁来做我觉得这点非常重要，所以要选好人。

比如我在一个片区选一个老总，他可能原来开了两三家店有自己小的管理团队，然后我跟他说你有很多的能力，你应该去管更大的范围，你现在这个小的管理团队是你要付开支，这支不用你来开了，我来开，我还给你开支，但是你要负责更多的范围，然后赋予他们更多的责任，给他们更大的利益，让他们去帮你做事。我们一直在说职业经理很难培养，但是投资人很多，怎么把投资人转换成你的职业经理，所以我的合作伙伴都是带着钱跟我合作的，他还负责给我管，在这个环节上你只需要做一点，第一你要信任，第二要给他足够他想要得到的利益，任何的合作都是建立在一种盈利的基础之上，而且你一定要让他觉得，比方说他想挣一百块钱，你给他九十九块钱他都觉得不满意，但是如果他想挣一百块钱你给他一百五，超出他的预期那他一定是满意的，他一定是听话的，那么就是让利，就是把你本身该得的利益让给他，让他来帮你去创造价值，这样他积极性就完全不一样了，如果要是单纯的比如说我控股你也来投资，我们一块来干，他总会觉得你为什么分我这些钱。

窦大海(问)

何与加盟商建立感情，打情感牌?

黄耕：

加盟商情感牌肯定是第一位，我是每年公司加盟商年会，我现在因为人太多了分三次开，以前少的时候是一年开一次大的，现在一年开三次小的，就是在中国划片，北区、中区、南区划片开，加盟商包括下面带来团队的人大概每次都有二百人左右，每次开几天。比如我前一阵子刚从拉萨回来，我去拉萨是带着我下边各个地区我选的一些合作伙伴，每一次出行可能都会选择不同的人，不同地区的，带着他们在出行的过程当中，在玩儿的过程当中不断的去宣导你想要说的，包括公司的理念，包括为人的理念。

我在我这个体系里面，从大结构来讲，我吸收了一些股东都是在几年前我觉得各个地区非常能干的，非常有思想的，我选了十四个人进入到我的股东层面，我也很便宜的卖给大家一些股份，然后让他们更加抱团一些，更加当成自己的事来干。第二个方面就是感情因素，我在这个体系里面收了很多徒弟，因为我的加盟商基本上跟我都是隔代的，一代人的很少，我觉得可能连5%都没有，基本上都是80后为主，80后基本上跟我是下一代了，我说外国有一个特别好的在传承上的一种教育叫教父制，我觉得中国也有个很好的传承就是师徒的关系，我就把很多人收成我的徒弟，我目前有五十多个徒弟，都是在我这个体系里头，不管男女不同地区的，然后他们都是自己的经营做的也还算不错。

再告诉大家一句话，我说我不会教你们怎么去挣钱，因为你们在投资黄记煌之前你们有足够的经验和精力去挣钱，因为开黄记煌二百多万，工薪阶层肯定是干不了的，挣钱我不教你，我教你的只是在怎么在这个社会大学里为人处事。

窦大海(问)

你最重要的连锁体系手段是什么?比如是你的配方、配货还是用现代化的手段对他们实行远程的管控等等。

黄耕：

我觉得人最重要，任何一个管理模式，任何一个产品所谓的配方都是可复制的，唯独复制不了的就是人，这么多年我得出的经验就是这个人很重要，因为我们都是合作，我不管是跟我下边的员工也好，还是跟我的加盟商也好，都是一种合作关系，这种合作关系首先就是建立在诚信的基础之上，如果你要是作为一个中心，你的一言一行，你在每一个点上，你有做的不好，做的有瑕疵的地方都会起到很多的连带关系，所以从我个人来讲，我说这种生活不是我想要的，我在每一个跟公众有关或者跟我下边的员工或者是合作者有关的场合，我都要打出百分之一百一的精神，但是你要知道一个人永远都是有状态好和状态不好的时候，但是每一个人见到你的时候有可能都是今年的第一次，如果你要是说在给人家第一次的印象当中状态不好或者是回答问题的时候，或者是在交流的过程当中你有些懈怠的话，可能都会产生很多的连带反应，所以我觉得人是第一位的，有了人再有你的很好管理机制，这个机制就是说你一定要去贯穿始终的，不是说一成不变，是要在这个过程当中不断的去调整，要去改变的，因为没有一个管理模式是能嫁接到另外一个体系当中的，没有。从来都是说在不断的去接地气，在不断的磨合和调整，我们叫活学活用，所以我觉得人是第一位的，管理模式是第二位的，第三位的可能就是你的产品。

我觉得当一个产品随着时间的推移不断的去积累，不断的去发展，当这个产品形成了品牌的时候，这个产品才是最重要的。当一个事情起步的时候人是第一位的，第二个阶段我说的是管理，第三是产品，但是如果要是发展到一定阶段就倒过来了，产品是第一位的。

黄耕总结：

首先感谢，认识这么多好朋友，虽然我们同行的不多，但是我觉得隔行不隔理，实际上我这么多年的发展都是一路走一路学过来的。我1978年毕业，是一个知识比较匮乏的年代，从一个厨师演变成一个经营者，这个过程首先来讲就是一个学习的过程，只有接触更多的人，不同行业的人，然后吸取不同的养分，我的这个体系里头应该说每一个人可能都是认我为师，但是每一个人我都从他们身上学到很多东西，所以我能告诉在座各位就是说人是一个不断的去改变自己，在这个人生经历过程中不断的改变和调整自己的过程，所谓人老心不老，从年龄来讲我可能是个大哥，因为我毕竟有五十多岁了，但是从心态来讲我觉得永远要保持好的心态，而且到什么时候我一直在强调就是说要认识到我是谁。

因为年龄，我要逼着自己去退休，我给自己的定位就是我要做一个阳光产业，一个年轻人喜欢的产业，如果我要是一直老去把控着它，一个朝阳产业，一个面对年轻人的项目如果在一个老年人手里是它的悲哀，所以我一定要逼着自己在一定的时间段内把我整个的体系搭建好，然后我去退休，享受我的那种休闲生活，如果我要是自己不给自己定这个目标和压力的话，我现在这种懒惰心情就会非常强烈，所以我给自己设定的目标是2018年退休，因为到2018年这个行业我干了四十年了，我觉得到那个时候我也奔六十了，我该退了，所以我给自己的工作时间还有四年左右，之所以给自己设定年限就是想给自己压力，然后利用这四年的时间尽快的培养团队打造我的基础和完善我的模式，然后为下一棒做好基础，我形容我是接力棒，当然下一棒不见得是我的家人，也不见得是我现在的公司，也可能是我跟资本方去合作，有可能跟大的集团公司去强强联合，我觉得都是有可能的，未来的发展就是一个企业要想走得更远，一定是要社会化的，所谓产融结合，将来我可能在很多层面跟在座的各位某一个点上做对接，这都是有可能的，相识就是缘，非常感谢大家，谢谢!