饭店总经理正在被越来越多地要求更加经常性地承担销售及其销售人员的管理工作。数年前，当市场需求大，而销售过程仅限于接听电话和下单之时，对总经理而言，关注销售部门的工作相对还是比较容易的。但在目前或者今后一段时间，随着市场竞争日益激烈，细分市场日益趋细、销售手段日益多样化的大环境下，总经理对销售的关注将不再被简单化。除了要对销售人员进行直接管理之外，更重要的是还要对销售过程进行宏观和微观并重的管理。

　　事实上，对销售人员的管理体现出多重挑战。好的销售人员有激情、有活力、更具进攻性，他们不仅可以说服客人入住，更应该能够对管理者施加影响，从而间接地参与销售决策。当然，和其它部门人员一样，销售人员有时对管理者也缺乏“反抗力”，他们需要管理者对销售前景和预测作出一个明确的说明，并制定详细的评估标准，以使他们的工作得到公正和公平的评价。

　　从另外一个角度说，如果销售人员的管理者并没有很好地履行监督职责，那么他们的惰性自然就会出现，而无法真正领会到销售工作的重要性。此外，这里还存在着一个所谓的“WIIFM”现象，即“这于我有什么好处呢？”。具体地说，如果一位职员，不论是销售人员还是其它部门人员，不管他们是否完成了业绩目标，带回家的都是相同的薪水，那么他们凭什么要比别人做得更多呢？这里并不谈及职业精神问题。

　　因此，关注销售领域对于总经理来说是一个特别的挑战，需要他们花费更多的时间和精力，而且要与销售人员保持密切的联系与合作。考虑到总经理需要做到有效的管理，具备客观的和专业的销售分析与预测能力是有一定难度的，但同时这里面也存在一个重要环节，这是我们所有人都希望得到的，那就是尊重，这也是一种领导艺术。

　　这里列出一些总经理能够采取的步骤，其目的就是增加他们对销售工作的管理效率，自然也就可以更有效地促进销售：

　　切记不要任人唯亲
　　这当然不是说让总经理不要与销售人员保持密切的关系。而且，一个总经理也不可能将一个部门太过“社会化”而削弱了他的领导权威。实际上，在销售部门，很难让那些销售人员为一个人工作太长的时间。总经理应该努力跨越部门里出现的“家庭界线”，因为这无疑会削弱他们的领导和管理效率。总经理应该知道何时跨越这种“家庭界线”，而在他们与销售人员之间保持一种关系平衡。

　　定期举行销售会议
　　一个月至少要举行一次，最好是一周举行一次。这样的会议可以为总经理提供一个有序的环境。在这样的环境中，总经理可以提出各种“严肃的”问题，而不用担心会引发销售人员对他们产生“吹毛求疵”和“没有道理”的感觉。对于销售人员来说，如果总经理只是偶尔提出一个有关销售的数据，那么他们通常会认为这可能是因为总经理的心情不好，从而忽略不管。而在一个有序的环境中，总经理就可以就报告中所提到的销售数据提出一些特定的问题，而这个时候，销售人员不会认为他处在一种不稳定的情绪之中。

　　熟练掌握销售知识和技能
　　如果总经理来自饭店的其它部门，那么他们首先要做的就是学习销售的基本知识。读一些书，接受一些培训，不仅仅是与饭店业相关的销售知识，扩展学习范围和接受其它一些领域的相关知识也是必要的。

　　制定现实目标融入销售
　　目标的制定应该是一个客观的过程。当总经理让销售人员知道他们需要达到什么，为什么达到，然后让他们自己去策划如何才能达到这些目标时，他们就会切实地理解这些目标，并为此制定详细的计划。如果他们不能做到这一点，那么他们的履历表上肯定是平淡的。当然，这里需要提醒的是，任何一个总经理必须自己明白他们所制定的目标是现实的、可行的。在这种情况下，如果有销售人员向总经理抱怨这些目标并不切实际时，总经理应该坚持自己的立场。这里有许多选择：如果销售人员感到这些目标是不可能达到的，那么他们可以选择离开；如果他们真的是一些优秀的销售人员，他们就会感到这些目标对他们来说是一种挑战，他们就会充满激情地就去做。

　　积极支持销售人员工作
　　如果销售人员打了无数个电话，仍然没有多大收获，那么这就应该是一个销售技巧的问题了。这个时候，应该给他们一些时间。当然，如果已经在他们身上投入了大量的时间和培训，仍然是这个结果，那么总经理就应该当即立断，对这些销售人员的今后作出安排了。这个时候，销售人员可能更愿意改变一下自己，换换环境，给他们这个机会，也许他们在别的岗位上做得会比销售更出色。