餐饮员工培训及其模式

员工培训及其模式

　　（1）员工培训的概念

　　餐饮业的发展，固然有赖于经营策略的规划、目标制定及管理者的执行来达成，但最重要的因素还是人员。所谓训练，是训练从业员工具备执行各项职务时应有的知识、能力和态度，并培养其解决问题的能力的一切活动。而教育则是对员工的一般知识、能力及环境适应力的培养，是较长期、广泛且较客观的能力的培训。

　　餐饮业在实施从业人员教育训练时，不论是基层从业人员或管理人员，首先要明确认识实施员工教育训练的目的，即要确实把握重点，避免不必要的浪费。企业出资建立私立大学在当今世界已十分普遍，然而，属于服务业的“快餐之王”麦当劳自办高校，确实令人惊奇。

　　早在麦当劳建立初期，就十分注意对全体员工进行强化训练，尤其重视一线服务人员基本素质和操作技能的训练。对事业庞大的麦当劳来说，想要确保服务和产品的统一，是一项很大的挑战。寻找合适的地点，为各个快餐连锁店的员工办班讲习，严格训练员工的想法，先是源于克罗克的所谓“细节说”。他曾经指出：“一个餐厅要像一个棒球队那样，充分发挥每个队员的才能，并利用每一刹那的机会来加快发球。”因此，“我强调细节的重要性”。把每个细微的地方精确化，这就是麦当劳模式，这需要全体员工付出大量劳动来认真学习。

　　不久，特纳和卡罗斯正式提出建立汉堡包大学这一崭新计划和构想，卡罗斯认为：麦当劳必须制造出一种教室气氛，才能更有效地向快餐连锁加盟者及其员工系统灌输标准化操作和其他相关的经营哲学和理论，而这些都是在各个店中由于条件限制难以办到的，因此必须建立一个汉堡包大学。

　　经过反复论证，麦当劳终于在1961年花费2.5万美元的经费，在一家连锁店的地下室建造了一间教室，里面有所有麦当劳餐厅的模拟器材，并且雇请专职的培训师担任讲师。

　　1983年10月，汉堡包大学再次迁址重建，搬到位于伊州奥克布鲁克（芝加哥西郊一带）的麦当劳公司总部附近。这所永久性校址总共投资4000万美元，占地80英亩，内有两个颇大的，分别以美国麦当劳首席执行官、总裁爱德以及麦当劳公司前任主席弗来德命名的湖泊，校园内绿树成荫、风景秀丽。

　　在办学规模方面汉堡包大学设立8个专修班和12个研究班，每年累计毕业包括来自美国以外世界各国的学员约3000名。该校的师资大为改观，共有30多位专职教授，负责讲授和指导各类必要课程。这些老师进校时通常需要经过严格的考核。校董事会规定，凡具备担任汉堡包大学教授资格者，首先必须是曾担任过麦当劳地区分公司副经理以上职位的人。除了师资，汉堡包大学在教学方面的条件也十分优异。汉堡包大学不惜以重金购进一流的教学设备，充分做到“硬件”实用，且紧跟现代迅速发展的科学技术水平。汉堡包大学的核心训练大楼里面的训练设备非常现代化，4个设备齐全的实验室，形式完全模仿真实的麦当劳餐厅，内设全部餐厅用具，旨在使学员在校期间能够经常做到从理论到餐厅实践的迅速转换，提高学员实践能力。

　　汉堡包大学的建立主要是为了培养麦当劳部门经理和餐厅老板。因此，在这所美国快餐业的最高学府中，有不少学员就是那些即将成为麦当劳伙伴的快餐连锁加盟者。

　　麦当劳公司总部对全球范围内有意加盟麦当劳的人进行严格的评估后，会要求这些通过了评估的人要自费参加1200学时（9个月）的首期强化培训，而只有从汉堡包大学毕业、取得汉堡包学学士学位的人，才能最终获准成为加盟者中的一员。

　　中国北京麦当劳公司，1992年4月正式开业前，花在培训经理人上的费用高达200万美元之巨，占其基础投资的四成以上。现在的汉堡包大学每个月有两个班结业，培养出100-150名管理人员。至今已经有5.4万名麦当劳的管理人员从汉堡包大学毕业。

　　（2）员工培训的模式

　　为了有效实施教育训练，建立合理而健全的训练体系，训练工作应按下述的程序有系统地进行。

　　①必要性分析。企业基于何种目的，为何要实施教育训练，其必要性要确实分析；

　　②训练计划的拟定。内容包括受训的对象、内容、方法、经费、课程的安排及师资的选定等；

　　③训练计划的实施。训练计划设定后，即应按既定时间、场地开始实施；

　　④训练成果的评估。训练实施后，其成果及任务的执行要确实考评，并将训练成果配合人事制度，以发挥人事管理的功能。