浅析酒店核心员工流失的原因及对策

酒店作为服务性企业，其提供的产品主要是软性的服务，酒店的服务需要通过人这个特殊的载体才能顺利地提供给客人，酒店的人力资源在酒店经营中的资源属性比其他行业更明显。因为服务这种无形的产品很难进行准确的定量分析，所以酒店的人力资源管理有着不同于其他行业的特点。酒店员工是酒店的核心灵魂，而核心员工又是其中最关键、最重要的组成部分，因此，如何留住核心员工就成了酒店人力资源管理工作中的重中之重。另外，随着市场竞争的日益激烈和人才需求的市场化，核心员工的流动频繁和流失率高也成为困扰酒店的重大难题。这又使如何留住核心员工时成为了酒店业普遍面临且亟待解决解决的问题。本文旨在研究酒店行业员工流动的影响因素，以重庆目前的酒店行业为例，对核心员工流失的现象及原因做出分析，并在此基础上探讨如何采取有效的策略留住酒店核心员工，稳定员工队伍。

【关键词】

核心员工；人员流失；对策

前 言

“入世”、申奥的成功和中国强劲的经济发展势头，给酒店业带来了新的机遇，截止到2008年末，全国共有星级酒店14099家，从2006年至2008年星级酒店数量平均年增长率为8.3%，五星级酒店数量平均年增长率16.6%。可见酒店市场竞争异常激烈，要维持酒店的市场持久竞争力，人力资源的竞争是关键。作为劳动密集型企业，酒店正常的人员流动率应该控制在12%以内。但随着酒店业竞争的日趋激烈，员工的高流动率一直是困扰酒店企业的难题。当然，合理的人员流动对酒店来说是必要的，但是员工的流失，尤其是核心员工的流失会对酒店带来很大的影响。核心员工是酒店骨干人员，是酒店重要的资产，他们的流失不仅损失招聘、培训、业务等显性成本，而且还损失声望、士气、职业链条的中断、因离职而丧失的机会等隐性成本，对酒店会带来举足轻重的影响。本文将首先对核心员工流失的原因及现象作出分析，在此基础上，提出一些有效的对策来留住酒店核心员工，稳定员工队伍。

一、酒店员工流失的现状和背景分析

为政之要，惟在得人；事业兴旺，人才为本。从根本上讲，酒店业的竞争就是人才的竞争。以重庆为例，直辖十年来重庆迎来了良好的发展形势。2007年胡锦涛总书记对重庆的三大定位又一次带给了重庆巨大的机遇和挑战。随着经济越好越快的发展，地区性带动作用不断增强，国际知名度逐年提高，国内、国外酒店集团已经看好重庆这个含金量巨大的市场。据重庆市旅游局新近提供的年度报告称，截至目前重庆营业的三星级以上的酒店有300多家，五星级旅游酒店达16家。预计到2012年，重庆五星级旅游酒店将达68家。尽管重庆的星级酒店对缓解就业压力发挥了积极的作用。比如，一家五星级酒店平均就能提供直接就业岗位400个、间接就业岗位3000个，但是同北京、上海等地相比，重庆作为一个商务城市发展尚不成熟，酒店住房价格偏低，行业内存在恶性竞争，酒店业员工的工资水平相对其它行业来说，并没有优势。在福利待遇较好的工厂或公司，一个熟练工人的工资不低于一个高级服务员的工资，甚至超过一些五星级酒店初级领班的工资。缺工特别是缺少客房、餐饮的熟练专业服务人员有愈演愈烈的趋势。当然，对全国14099家多家星级酒店来说，在人力资源管理上面临着同样的挑战：

(一) 人才竞争加剧的挑战

行业发展对人才总量要求增加，国外酒店管理集团大举进入中国，我国经济型酒店和民企酒店的快速发展等，也加大了人才资源供不应求的局面。从2001年开始，全国每年要增长1100家以上星级酒店，但人才供给和培养却远远跟不上，具体表现在人力资源丰富但合适的人力资源不好找、人才资源更难求，尤其是缺乏高级职业经理人、集团化运作的管理人才，从事财务、营销、人力资源管理、工程等专业管理人才。高素质的人才被“抢”、被“挖，人才供求的缺口还会加快加大。

(二) 行业吸引人才优势减弱的挑战

表现在招人难，行业对人才的吸引力下降，招人难的形势越加严峻。酒店业已失去了昔日吸引人才的“辉煌”。10年前高星级酒店可以从上百人甚至更多的应聘者中挑选一个人，而目前同其他行业相比，酒店行业薪酬水平普遍低下，缺乏行业竞争力。不仅招人困难，招人的条件（学历、身高、地域）也在下降。许多优秀人才进不来，来了还要流失的现象短时间内不会得到解决。目前我国大多数的大酒店入住率都在50%左右，低于国际公认的保本率，为了维持生存控制成本，减少员工薪酬就是一个方面，这样造成员工大量流失，员工素质降低，服务水平相应下降，最后入住率也随之降低，这样就形成了一个恶性循环。

(三) 进入壁垒过低，过度重视经验，高素质人才流失快的挑战

壁垒低是酒店业的一个特点，只要有初中以上的文化程度，外形条件达到一定的要求，进行一个月左右的培训都能进入酒店业，一般服务人员都不需要什么较高的文化基础。重视经验，这是酒店业的又一个特点，酒店中的一些知识，只有参与了具体服务工作，才能很好的掌握和应用，大多数酒店把本专科毕业生从最低层培养。以上两个特点使得所有酒店从业人员都处于同一起跑线上，然而那些受过高等教育、具有良好管理知识的人才，不论从心理上或者是年龄上都不能接受酒店这种从底层培养的观念，从而使得很多酒店管理专业的本专科生转而从事其他的行业。高素质人才流失的特点为：年轻、外语好、能力强的流失快，经济发达地区、酒店多的地区人员流失大，外资酒店、民营企业比国有酒店流失大，业内的人流向业外，各个层面的人同时在流动。如重庆某高校旅游系的毕业生，分配到酒店第一年的流失率高达50％。

二、核心员工是酒店核心竞争力的基石

核心员工是指那些拥有专门技术、或相当管理经验、掌握核心业务、控制关键资源、具有创新精神，对酒店产生深远影响的员工。主要包括总经理、副总经理、总经理助理、部门经理、高级主管和领班、中高级技术人才、具有广泛客户关系的销售人员、可塑性强且服务技能高的一线员工。占酒店员工总数20%的核心员工能创造出80%的酒店利润。重视核心员工就在于其价值高、流动性强、影响力大、流失突出。

核心员工具有以下四个主要特征：

(一) 核心员工能增加酒店的价值

核心员工包括掌握核心技术，拥有创新能力的专业技术人员和具有丰富的管理经验、熟悉酒店内情的优秀管理者。前者掌握着酒店的硬核心竞争力，即以核心产品和核心技术或技能形式为主要特征的核心竞争力；而后者则控制着酒店的软核心竞争力，即酒店在长期运作中形成的具有核心竞争力特征的经营管理方面的能力。

(二) 核心员工是酒店的稀缺资源

核心员工的培养通常需要一个较长的过程，不但需要知识技能的培养，还需要一定的经验积累，这一切都不是可以轻易完成的。另外，人力资源总体分析统计中，认知能力符合正态分布，具有高认知能力和丰富从业经验的人总是稀缺的，加之核心员工对酒店的重要性，使其必然成为人才市场上的主要竞争对象。

(三) 核心员工在酒店中的作用难以模仿

核心员工的知识技能是可以模仿的，但他们在酒店中的作用却是难以模仿的。在这个分工越来越细化的时代，人们的知识和技能更趋于专业化，通常人们需要一个团队来完成各种工作。模仿一个人容易，模仿整个团队就不那么容易了，尤其是管理工作。人们通常认为管理是一门科学也是一门艺术。管理者要面对的是一个不确定的环境，要做出随机应变的决策。虽然管理者日常行事的方法和运用的策略可以模仿，但是他们应对不确定性的能力难以模仿。另外，一个酒店的文化、下属员工的素质、成熟度及配合度等方面也都影响管理者作用的发挥，这些都不是别的酒店所能轻易模仿的。

(四) 核心员工难以被替代

核心员工的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训，必须有较高的专业技术和技能，如财务总监和优秀的技术开发人员；或者要有本行业内丰富的从业经验及杰出的经营管理才能，如销售经理和酒店的总经理。他们的人数很少，但是特别重要，一旦核心员工离职，将会对酒店的正常生产经营产生不利影响，而且空缺的工作岗位难以找到合适的人来替代，就算是找到了，其招聘成本和培训费用也会很高。