海底捞的“敬”,迷失了源泉,仅剩形式

海底捞的“敬”，迷失了源泉，仅剩形式。

          如前所述，海底捞的“敬”，直接地体现在对经理和员工的信任和授权上，从而使他们有权发挥自己的能动性，创造性。而员工有权随机应变地进行创造性的服务，正是海底捞变态服务的根本。而且，也正是因为这个创造性的发挥，才便于养成人才，发现人才。没有什么比这更好的发现人才、培养人才的机制了。
当然，这种放权，也有一个试错成本损失。一个是来自于恶意滥用授权，比如免单权的滥用；一个是来自于经验不足、或者能力不够，把握不好随机应变的分寸，给企业造成损失。但细究起来，这是两类不同性质的

试错成本。前者的问题在于“不愿”，后者的问题在于“不能”。
对于“不能”的问题，因员工经过一段时间的试错，通过干中学，通过对老员工的模仿，很容易解决问题。这种性质的试错成本显然是有限的。

        对于新员工，正如张勇所说，海底捞的服务岗位没有多少技术含量，只要有心好好干，慢慢总能上手，能干好。而对于管理岗位，难度当然要大很多，试错成本也要高很多。需要任用有管理潜质的人，还要舍得付出这种试错成本。在我所读到的很多成功的台湾高科技企业里，都非常强调对这种试错成本的宽容。如台湾宏基前老总施振荣所述：我经常发现部属做得少慢差费，但是还是把工作交给他们去做，只是加以必要的指导和提醒而已；有时候我的意见和下级的意见不一致，争不出个结果来，那也采取民主的态度，由他们去做。
如果你嫌下级做事情少慢差废，横加干预，或者自己直接替他们做了，那么就这件事情本身来说，效益当然提高了，可是人才不得培养，业务部的扩展，长期的损失岂不更大？这就是“丢了西瓜拣芝麻”！（《再造宏基》，P）

        高科技企业之所以宽容试错成本，是因为高科技企业的创新性质，必须给下级管理者和员工更多空间来发挥、来成长。而海底捞的管理工作，实际上也是一种高创造性工作，也应该宽容下级管理者的试错成本，这样才便于发现和培养独当一面的杨晓丽、袁华强们。

那么，对此，海底捞是怎么做得呢？从黄铁鹰的《学不会》所揭示的情况来看，张勇是有这样的胸襟的，直接就敢让还是小姑娘的杨晓丽自己去西安开分店，便宜行事；直接就让袁华强去北京，拿着海底捞仅有的一些现金流去开分店，当袁华强被骗子骗了的时候，张勇也表现得非常大度，以“胜负乃兵家常事”的胸襟，鼓励其再战。

宽容部下试错成本的胸襟，其实就是道家所谓的“无为而治”。张勇不仅有这样的胸襟，而且还把这种胸襟“制度化”，就是海底捞对下级经理店长，不考核利润指标，而要考核的是人才培养指标。这就从很大程度上给下级店长一个宽容自己的部下的试错成本的空间和动力。但是，张勇的下级是否正确地领会了张勇的本意呢？是否明白了张勇无为而治的神韵呢？根据海底捞公开的资料来，无从考证。我们所能看到的，却是店长一级经理不是在放权，而是在收权，表现出对下级试错成本的不宽容。其具体表现，正如前文所述，一个是将成功的管理经验制度化，还有一个是通过培训师和店长巡视制度，随时发现和纠正下级员工的错误，并且，不论是制度化的规范还是人治式的巡视，都被纳入业绩考核体系，与报酬、晋升机会相挂钩，来向员工施加压力。

而造成这种状况的原因，又有两个。一个是，张勇、杨晓丽、袁华强们，是海底捞经验的草创者，他们前面没有模仿的对象。而等到他们成功了，成功的经验变成了范例，让后来者效仿，少走弯路，少发生试错成本，这个道理也是说的过去的。但是在其中，是否又有点“唯我独尊”的情绪在里面呢？如果是这样的话，这就是官僚主义的根源，这本身就背叛了海底捞草创时代的放权原则，违背了海底捞对员工的“敬”。想想看，海底捞一边强调放权，强调这是对员工的最大尊重，但是另一面又通过强化上述考核体系来规训员工，这不是无形之间，失掉了“敬”的味道了么？
海底捞前辈的成功经验本身的确是一笔宝贵的经验，新来者好好继承它，本身可以大大减少试错成本。但关键是用什么样的心态来把握这笔财富，一个是用规训的强制，里面隐含着唯我独尊的戾气；一个则是宽容加扶住，“生而不有，长而不宰，为而不恃，功成而身退”。这中间的心态差别，“差之毫厘，谬以千里”。

然而，海底捞对“敬”的迷失，还可能与一个更大原因有关，就是上述所谓“不愿”的试错成本。而这种“不愿”，显然又是由于前面所谓“爱”的迷失。
正如《道德经》所述：“失道而后德，失仁而后义，失义而后礼，上礼为之而莫之应，则攘臂而扔之。”
“不能”的试错成本可以宽容，干干就会了；只要有袁华强的潜质，被骗走几百万不算什么，得到袁华强的价值更大。但是，设若不是不能干，而是不想好好干，不是没有袁华强的能力，而是根本就不想做袁华强，那个麻烦就大了。所以，“不能”的试错成本有限，而“不愿”的试错成本无穷。怎么办呢？那只有加强规训，加强监控考核，只有“攘臂而扔之”了。
前面已经讲过，道家对此的诊断，就是海底捞的员工待遇需要与时俱进，才能让员工经理重新感受到“爱”，从而“敬”也才能重新获得源头活水。
在一个经理员工都真正以公司为家的氛围里，规训、监控、和业绩考核系统不是完全不需要，但是可以大大简化的。让员工和经理以公司为家，那就是要把公司做成一个事业共同体，利益共同体，让大家感到自己与公司，一荣俱荣，一损俱损。
在传统社会那些优秀的商号，通过实行身份股做到了，有身份股的经理人员有商号分红，有晋升机会，有终身雇佣预期；在台湾的高科技企业里，有分红配股制度。总之，在这些古代或当代的企业中，真正实现了“一荣俱荣，一损俱损”。同样，我们就看到，这些企业中的考核和监控体系很简化，工作环境民主、宽松、自由。为什么能够简化？
第一，每一位员工、管理者，能不能在这个团体里找到自己的钱途和前途？如果海底捞管理当局能够给大家一个长期就业的预期，并且只要努力工作，把海底捞越做越大、越做越强，就可以分享到丰厚的待遇和职业发展的前景，那所有的员工经理，就自然把海底捞当成自己的事业，天然地有动力去想着提升服务，改善管理，天然地想要模仿别人好的工作经验，创造好的服务和管理方法。这就是顺其自然的道理。第二，谁不尽责，妨害了工作，这是对大家利益的妨害，那么就会面对来自上下左右各个层面的，而不是仅仅来自上层管理者的指责监控，这就是自然的制衡。而犯错误的人自己也会有愧疚感。第三，公司的上层，主要的职责是承担更大的责任，站在更高的职务视野上协调内部关系和内外关系，并在大方向上给部下以指导，剩下的就可以静观其成了。
    实际上，道家的这些东西，正是张勇在海底捞草创时代所做的事情，只不过，现在迷失在半路上了。


参考书目：
1、黄铁鹰 著 《海底捞你学不会》，2011年8月，中信出版社。
2、陈禹安 著 《海底捞能捞多久》，2011年10月，东方出版社。
3、百度贴吧-海底捞吧。
4、徐华，《海底捞员工访谈笔记》，2012年2月。
5、（美）乔治•里泽 著 《麦当劳的梦魇：社会麦当劳化》（中译本，容冰 译），中信出版社，2006年版。
6、施振荣 著 《再造宏基》，中信出版社，2005年版。
7、徐华 著 《从家族主义到经理主义》，清华大学出版社，2012年版。